LEADERSHIP | Teorii Abordari Mituri si Realitati despre Leadership

L E A D E R S H I P

A. INTRODUCERE IN LEADERSHIP

1. DEFINITIE

Exista numeroase definitii si acceptiuni ale leaderului si ale leadership-ului (vom utiliza aici termenul din limba engleza, preferandu-l termenului de conducere, mai putin cuprinzator).

Etimologic, leader (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoti

Ce intelegem prin LEADERSHIP?

Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se refera la participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca finalitate indeplinirea obiectivelor.

In esenta, leadership-ul este procesul prin care se exercita influenta in sensul de capacitate de a-i convinge pe alti oameni de a te urma ( leadership = leader + followers).

Astfel ca LEADERUL este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul acestuia.

Care este portretul ideal al unui leader?

Au fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de leader (de exemplu: militar, educational, business, in religie, sport, politica, al minoritatilor, in mass – media, in situatii de munca etc.).

Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care se aplica la toate categoriile:

• capacitate de anticipare (vizionar)

• creativitate, originalitate

• pregatire diversificata, cunostinte foarte bune

• sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale

• disponibilitate la schimbari

• capacitate de asumare a riscurilor

• incredere in sine, control emotional

• dorinta de realizare

• forta de comunicare

Leaderul este responsabil fata de:

• sine

• participanti

• profesie

• organizatie

In esenta, leaderul:

• Inspira si stimuleaza membrii grupului, convingandu-i sa-i urmeze viziunea, actiunile, ideile (followership).

• Este urmat pentru ca:

• dobandeste incredere si credibilitate, dovedind o capacitate extraordinara de a dezvolta relatii

• dovedeste competenta si integritate

• ii pasa de oameni – are o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor si a relatiilor cu acestia, este atent la ei si la problemele lor.

Leadershipul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor. Leaderii au incredere in fortele lor proprii si genereaza incredere celorlalti. In preajma adevaratilor leaderi, angajatii se simt mai competenti si gasesc munca mai interesanta. Leadershipul se afla in relatie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.

Unii specialisti din domeniu considera ca manager si leader sunt termeni sinonimi si ii folosesc in mod alternativ, insa leadershipul si managementul reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa actioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fara a avea capacitatile unui leader.

Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai putin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadership-ul. Companiile de succes nu asteapta ca leaderii sa vina spre ele. Ele cauta in mod activ persoane cu potential de a deveni leaderi si,in timpul carierei lor ii pun in situatii proiectate pentru ale dezvolta potentialul.

Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. aceasta inseamna sa comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in realitate. Managementul asigura indeplinirea planurilor prin control si rezolvarea problemelor- monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte instrumente ; identificarea abaterilor ; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor.

Managerii sunt niste persoane care sunt investiti in niste pozitii care cer derularea unor activitati de organizare, planificare, coordonare, conducere si control. Au diferite si variate personalitati. Pot fi si imaginativi, pot fi si non-conformisti. Managerii pot fi leaderi in sensul de a manifesta leadership, in sensul de a-i face pe altii sa-i urmeze de buna voie, in sensul de a crea si transmite o viziune, de a-i insufleti pe oameni etc. Leaderii pot fi oameni investiti cu functii manageriale sau nu. Actul managerial implica asigurarea functiilor managementului, actele de leadership nu neaparat sau se pot manifesta in cadrul actelor manageriale.

2. TEORII IN ABORDAREA LEADERSHIP-ULUI

A. Teoria leaderilor innascuti – “Leaderii se nasc, nu se fac.” Conform acestei abordari leaderul are trasaturi definitorii innascute prin urmare nu pot fi leaderi decat cei care s-au nascut cu aceste trasaturi de personalitate. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandirii de abilitati si competente in ceea ce priveste leadershipul.

B. Teoria trasaturilor personale – “Leaderii difera de oamenii echipei lor prin anumite caracteristici.”

S-au facut multe studii pentru compararea trasaturilor fizice, intelectuale sau de personalitate ale leaderilor si ale celor care ii urmeaza. De exemplu, s-a crezut ca leaderii tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba perceptii sociale mai precise decat ceilalti. Totusi, in general, aceasta abordare a dezamagit. Teoria trasaturilor personale a fost discreditata ca fiind o abordare simplista a conducerii.

C. Abordarea situationala – “Situatia va determina cine va fi leaderul.”

Aceasta abordare se bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul leaderilor difera in functie de situatie, ceea ce sugereaza nevoia de flexibilitate in procesele de selectie si pregatire a leaderilor.

D. Teoria rolului functional

Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fie preluata in functie de sarcinile de indeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru mentinerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivite pentru analiza logica a problemei, si asa mai departe. In acest model, grupul este cel mai eficient atunci cand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire. Leaderul formal al grupului va conduce numai in situatiile in care este cel mai competent.

E. Teoria stilurilor de conducere – Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar, democratic si “laissez-faire”.

O clasificare a leaderilor se poate face dupa urmatoarele criterii:

• dupa stilul de conducere: leader democratic, autoritar, neutru

• dupa rolul in procesul de conducere: leader formal, informal

3. MITURI SI REALITATE despre leaderi si leadership

• Leaderii se nasc leaderi, nu devin leaderi (club exclusivist) – in realitate arta de a conduce poate fi dobandita, dezvoltata. Nu e usor, dar e posibil sa inveti sa devii leader. Capacitatea de a conduce nu e un talent rar. In realitate toti oamenii au potential, iar leadership-ul este treaba tuturor. Leadershipul autentic este cel impartasit.

• Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de varf – in realitate leadership-ul tine de moment, de situatie. Un simplu muncitor poate sa intre in rol de leader atunci cand propune o solutie si ideea lui este acceptata si urmata de ceilalti (inclusiv de seful lui).

• Leaderul controleaza, manipuleaza – in realitate leaderii atrag, conving si nu forteaza, nu obliga, nu forteaza; leaderii inspira, nu ordona, permit si valorizeaza, nu limiteaza si nu descalifica; leaderii creaza si provoaca, nu manipuleaza.

• Stilul cel mai bun de leadership – in realitate exista rezultate asemanatoare la stiluri diferite pentru ca stilul nu inseamna unde ajung, ci cum ajung; fiecare om are un stil propriu, unic.

• Leaderul n-are voie sa greseasca – complet fals, in realitate erorile sunt prezente in viata leaderilor, doar ca ei, in general stiu sa le abordeze ca feedback la actiunile lor si nu ca pe niste catastrofe. Greselile sunt considerate de ei ca ocazii de a face altfel lucrurile si de a invata.

• Leaderul ia intotdeauna decizia cea mai buna, actioneaza intotdeauna cel mai eficient – ar fi minunat daca s-ar intampla asa; in realitate, si leaderii sunt supusi greselilor, dar au flexibilitate suficienta incat sa-si poata reconsidera deciziile, consecventa suficienta ca sa-si poata atinge obiectivele, suficienta integritate ca sa-si poata asuma responsabilitatea si suficienta indrazneala ca sa-si asume riscul de a lua decizii mai putin reusite.

• Seful este leader – in realitate oamenii nu urmeaza titlurile, ci oamenii; titlul/pozitia nu confera leadership.

• Leadership inseamna doar leaderul singur – in realitate nu poti fi leader daca nimeni nu te urmeaza; leadership = leader + oameni care il urmeaza; followership-ul se castiga nu se obtine de-a gata.

• Odata ajuns leader, pentru totdeauna vei fi leader – in realitate, nu toata lumea te va urma.Oamenii sunt foarte diferiti si vad lucrurile intr-o maniera absolut personala. Intotdeauna vor exista persoane care vor avea opinii diferite si perspective diferite, iar aceasta va duce la divergenta intentiilor si, uneori a actiunilor. Astfel de persoane nu-i vor urma pe leaderi sau nu-I vor urma intotdeauna

B. ROLURI ALE MEMBRILOR SI LEADERILOR

 

Un alt aspect al vietii de grup, foarte important pentru intelegerea comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor acestuia si pentru imbunatatirea activitatii sale este modul in care sunt indeplinite diferite roluri.

Exista 3 categorii de roluri:

1. Roluri de formare si de mentinere a grupului– cele care contribuie la intemeierea relatiilor si a coeziunii dintre membrii grupului(latura sufleteasca). Aceste roluri sunt necesare grupului pentru a se mentine ca grup.

2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului– cele care ajuta grupul in munca sa(latura sociala). Aceste roluri sunt necesare pentru indreptarea grupului catre atingerea obiectivelor sale.

3. Roluri individuale

1. ROLURI DE FORMARE SI MENTINERE A GRUPULUI

INCURAJARE – presupune a fi prietenos, cald, deschis catre ceilalti, a aprecia ideile celorlalti, de a fi de acord cu si a accepta contributiile celorlalti

MEDIERE – a armoniza, a concilia diferentele de opinie, a face compromisuri

MODERARE – a incerca sa obtina si contributia unui alt membru al grupului, spunand: “Nu am auzit inca parerea lui Ion” sau a pune la dispozitie un anume tip de vorbire pentru a da posibilitatea tuturor sa vorbeasca.

FIXAREA STANDARDELOR – emiterea de standarde pe care grupul sa le foloseasca in alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice.

A URMA GRUPUL – a merge impreuna cu grupul, acceptand intr-un fel pasiv ideile celorlalti, jucand rolul publicului in discutiile de grup, a fi un bun ascultator

A ELIBERA TENSIUNEA – a inlatura sentimentele negative prin glume, a distrage atentia de la problemele neplacute indreptandu-se catre probleme placute.

2. ROLURI DE STABILIRE A SARCINILOR IN GRUP

A INITIA – a sugera noi idei sau o noua perspectiva asupra problemelor sau obiectivelor grupului, a propune noi activitati.

A CAUTA INFORMATII – a cere fapte rlevante sau informatii autorizate.

A DA INFORMATII – a oferi fapte relevante sau informatii autorizate sau a lega experienta personala in mod pertinent de sarcinile grupului.

A OFERI OPINII – a exprima opinii pertinente despre o problema aflata in discutie.

A CLARIFICA – a cerceta pentru a descoperi sensul si a aprofunda, a da exemple

A COORDONA – a arata sau a clarifica relatiile dintre diferite idei, incercand sa adune laolalta idei si sugestii.

A ORIENTA – a defini desfasurarea discutiilor relative la scopurile grupului, a formula intrebari in legatura cu sensul pe care il iau discutiile.

A TESTA – a verifica impreuna cu grupul daca acesta e gata sa ia o decizie sau sa intreprinda o actiune.

A REZUMA – a rezuma continutul discutiei precedente.

Aceste roluri nu sunt necesare toate in acelasi timp. Bineinteles, daca un rol nu este indeplinit corect, acesta s-ar putea sa afecteze in mod negativ activitatea grupului. De exemplu, o gluma spusa pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat intr-o actiune concreta. Dar deseori, cand membrii unui grup nu se inteleg cum trebuie, o diagnosticare a problemei ar putea arata ca nimeni nu indeplineste unul din rolurile mentionate mai sus, acestea fiind necesare pentru a impinge grupul inainte. Pare de asemenea adevarat faptul ca unii se simt mai bine si sunt mai eficienti indeplinind mai curand un anume rol decat altul, asa incat tind sa joace acelasi rol in orice grup din care fac parte. Exista totusi pericolul super-stereotipizarii unui individ ca “mediator” sau “cel care-si exprima parerea”, etc. deoarece trebuie stiut ca orice rol se poate invata cand persoana respectiva este constienta de acest lucru.

3. ROLURI INDIVIDUALE

Deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu niciuna dintre aceste categorii. Acesta pare a fi comportamentul egocentric care in literatura de specialitate se numeste “rol nefunctional”.acest comportament nu aduce nici o contributie grupului, ci satisface numai nevoi personale.

BLOCARE – a interveni in discutie cu un subiect tangent, a cita experienta personala fara legatura cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe care grupul l-a rezolvat deja, a respinge idei fara a gandi, a impiedica votul.

AGRESIUNE – a critica sau invinovati pe ceilalti, a manifesta ostilitate fata de grup sau un individ fara legatura cu ceea ce s-a intamplat in grup, a ataca motivele celorlalti, a denigra statutul celorlalti.

A CAUTA CU ORICE PRET APRECIEREA – a incerca sa atragi atentia asupra ta vorbind prea mult, prin idei excentrice, laudandu-te, exagerand.

INTERVENTII SPECIALE – a introduce sau sustine idei legate de interese proprii, fara motiv, incercand sa treci drept “inteleptul casei”, “buricul pamantului”, etc.

A SE RETRAGE – a se preface indiferent sau pasiv apeland la formalitati excesive, a sopti unora la ureche, etc.

A DOMINA – a incerca sa-si exercite autoritatea in a manipula grupul sau unii membri “impunandu-si functia”, dand directive, intrerupandu-i pe ceilalti.

C. TEORIA TANNENBAUM – SCHMIDT

Pentru multa lume, cuvantul conducere implica faptul ca o persoana dicteaza, ia deciziile si conduce singura grupul. Un leader bun asigura conducerea grupului cu ajutorul membrilor sai. Lucreaza ca partener superior cu ceilalti membrii ai grupului pentru a indeplini sarcina, construieste echipa si satisface nevoi individuale.

Ca leaderi, v-ar fi de folos sa stiti care sunt optiunile pe care le aveti atunci cand trebuie sa luati decizii sau sa rezolvati o problema. In acest sens teoria Tannenbaum – Schmidt v-ar putea fi de folos. Este obligatoriu sa luati in considerare factorii situationali, mai ales variabilele cum sunt timpul pe care il aveti la dispozitie, complexitatea problemei sau natura ei speciala. Astfel, modelul ne ajuta sa intelegem de ce conducerea imbraca mai multe forme in organizatii care lucreaza in mod caracteristic in situatii de criza, organizatii care prin definitie au foarte putin timp la dispozitie si in care exista dimensiunea viata-moarte, cum ar fi serviciul de urgenta sau serviciile militare, liniile aeriene civile. Aici leaderii sunt cei care iau decizii, iar grupul este instruit sa reactioneze prompt la acestea fara comentarii. Cercetarile la locul accidentelor sau a incendiilor din paduri confirma faptul ca oamenii se asteapta ca un singur om sa asigure conducerea ferma si hotarata.

In procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute in vedere variabilele care depind de organizatie (valori, traditii) si grup (cunostinte, exprienta). Exista pericolul inflexibilitatii leaderului. Un leader de succes este acela care in majoritatea cazurilor reuseste sa stabileasca in mod corect fortele ce determina care este cel mai potrivit comportament ce trebuie adoptat in fiecare situatie si sa actioneze in consecinta. Fiind in acelasi timp si perceptiv si flexibil, el are mai multe sanse sa vada in problemele de conducere o dilema.

Teoria Tannenbaum – Schmidt

1. Leaderul ia decizia si o aduce la cunostinta subordonatilor.

2. Leaderul “propune” decizia.

3. Leaderul prezinta idei si invita subordonatii sa puna intrebari.

4. Leaderul prezinta decizia ce s-ar putea revizui si care poate fi modificata.

5. Leaderul prezinta problemele, primeste sugestii si ia decizia.

6. Leaderul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia.

7. Leaderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite prestabilite de superiori.

D. STRATEGII PENTRU LUAREA DECIZIILOR

Decizia poate fi impusa grupului prin autoritate: “Eu sunt seful si spun sa…”. Aceasta decizie poate ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul, dar este adesea neclar daca toata lumea a inteles dcizia sau meritele sale. O decizie luata numai pe baza autoritatii cuiva intampina adesea rezistenta, chiar si numai pentru motivul ca membrii nu si-au adus nici o contributie. Decizia este luata, dar devine dificil de pus in practica.

O alternativa ar fi votul: “da”-urile si “nu”-urile. Prin definitie exista o opozitie din constructie, adica “nu”-ul, daca nu cumva, printr-un miracol, decizia este incontestabila si unanima. Votul polarizeaza grupul in jurul deciziei. Majoritatea castiga pana in momentul cand este nevoie si de minoritate pentru indeplinirea deciziei.

O decizie luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si implica marturisirea parerilor si grijilor mmbrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului sa doreasca sa investeasca timpul necesar afirmarii propriilor pareri si ascultarea parerii celorlalti.

Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata umana. In consecinta, calitatea rezultatului depinde de selectia componentei grupului, in care prezenta unor experti este, de multe ori, necesara. Un expert (sau specialist) intr-un anumit domeniu este acea persoana care poseda cunostinte, pe baza carora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o masura mult mai mare decat se pot gasi in surse documentare. Se afirma ca un expert este de trei ori mai productiv in rezolvarea unei anumite probleme decat o persoana cu calificare medie si de o suta de ori mai eficient decat un incepator.

E. CEI TREI “C” IN LUAREA DECIZIILOR IN GRUP

Dupa cum stie toata lumea care a incercat sa determine un grup sa ia si sa aplice decizii, procesul se poate dovedi a fi foarte frustrant si neproductiv. Cei trei C – conflict, confruntare, consens – sunt elemente de baza pentru luarea deciziilor. Se poate spune ca daca stapanesti cei 3 C te afli pe calea cea buna in ceea ce priveste deciziile eficiente intr-un grup. In ce mod conduc conflictul si confruntarea la luarea unei decizii prin consens? Conflictul apare adesea cand suntem pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate lua o decizie rezolvand un conflict: membrii grupului cerceteaza problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc conditiile deciziei si rezulta o decizie prin consens.

Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa ne amintim ca luam decizii mai bune daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si perspectivele difera doar prin simplul motiv ca oamenii sunt diferiti. Astfel, o decizie eficienta este aceea:

• Care este inteleasa de toata lumea

• La care nu se opune nimeni

• Care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau

1. Conflictul

Multa lume asociaza conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi mania, violenta si deci reactia naturala este ori de a lupta ori de a renunta. Adevarul este insa ca conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori un grup sau un individ este influentat de forte opuse.

Pentru a rezolva un conflict individul trebuie sa devina constient de propriile interese si de eventualele conflicte dintre ele. Afirmarea intereselor personale intr-un grup face publica diferenta dintre membrii sai. Generarea acestor informatii in cadrul grupului ajuta la clarificarea optiunilor in ceea ce priveste semnificatia lor pentru cei care trebuie sa ia decizia. Grupurile functioneaza eficient cand trec prin conflict in asa fel incat vor produce decizii de grup de calitate.

2. Confruntarea

Cand v-ati bucurat ultima oara la gandul de a va confrunta cu cineva? Nu recent, daca sunteti ca majoritatea oamenilor.totusi, a putea sa te confrunti cu o situatie, un individ sau un grup, cu sentimentele, dorintele, nevoile si valorile tale inseamna a folosi puterea personala care poate aduce beneficii si altora, nu numai tie.

Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi si altii pana nu ne confruntam.

Confruntarile sunt evitate din mai multe motive: multi dintre noi sfarsesc prin a se afla in situatia de a nu sti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritatile in ceea ce priveste valorile personale. Sau, daca stim ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoastem valorile, am aflat ca este o dovada de egoism sau ca nu este potrivit sa le afirmam direct. Cand incercam sa clarificam poate veni cineva care se poate exprima mai clar sau are mai multa indrazneala decat noi. Apoi ne simtim dati la o parte si devenim defensivi (sau ofensivi) si nimeni nu castiga nimic.

Baza unei confruntari eficiente este interesul personal. Definit in mod simplu, interesul personal este o constientizare a sentimentelor, valorilor si dorintelor personale in orice situatie data. Prezentam in continuare cateva considerente simple pentru folosirea intereselor personale intr-o confruntare productiva:

• Dezvoltati-va abilitatea de a identifica ceea ce doriti (bazandu-va pe sentimentele proprii) si care sunt valorile dumneavoastra in orice situatie data.

• Aveti incredere ca meritati ceea ce doriti.

• Intelegeti rolul pe care il joaca interesele celorlalti, chiar si atunci cand nu joaca nici un rol.

• Implicati-va in rezolvarea conflictului – cautarea unei solutii din care sa castige toata lumea sau care sa va respecte dreptul de a nu fi de acord

3. Consensul

Confruntarea ofera membrilor posibilitatea de a aduce informatii, obiective, strategii sau valori si prioritati personale. Conflictul mobilizeaza grupul sa discute despre meritele relative ale informatiei si variatiile in ceea ce priveste investitia. In mod ideal consensul apare cand grupul este din nou impreuna.

Consensul nu implica unanimitate. Cand exista consens intr-un grup acesta inseamna pur si simplu ca nimeni nu se opune deciziei propuse. Deciziile bazate pe consens necesita timp, rabdare si implicare, nu se pot lua usor si repede, dar daca ne intoarcem la definitia deciziei de grup eficiente – decizie pe care o intelege toata lumea, nimeni nu i se opune si care ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul – putem demonstra contributia consensului la producerea unei asemenea decizii.

F. ETAPE IN LUAREA UNEI DECIZII

Orice proces decizional presupune existenta urmatoarelor elemente:

• decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile;

• multimea variantelor decizionale care sunt supuse comparatiei;

• multimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseste decidentul pentru alegerea variantei optime;

• mediul ambiant: ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei,care, influenteaza si sunt influentate de decizie;

• multimea consecintelor: ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar obtine, potrivit fiecarui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezinta ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci cand face o alegere.

Calitatea deciziei este influentata atat de decident, cat si de corectitudinea etapelor procesului decizional.

Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorita. In practica, putem intalni decidenti competenti sau incompetenti

Etapele procesului decizional sunt prezentate in figura urmatoare:

Etapele procesului de adoptare a deciziei

Acest model se bazeaza pe trei supozitii:

• oamenii sunt fiinte economice care au ca obiectiv maximizarea castigului;

• pentru fiecare situatie decizionala sunt cunoscute toate alternativele si toate consecintele lor;

• decidentii dispun de un sistem al prioritatilor care permite ierarhizarea alternativelor.

In cazul in care toate aceste supozitii sunt adevarate, decidentul va face cea mai buna alegere pentru organizatie.

Din nefericire, in viata reala, una sau mai multe dintre aceste supozitii se dovedesc a fi eronate si, in consecinta, decizia adoptata nu este optima.

Etapa 1. Identificarea problemei existente

Aceasta etapa este hotaratoare pentru procesul decizional. In multe situatii se apreciaza ca recerea rapida peste aceasta etapa sau incapacitatea de a sesiza corect adevaratele probleme este principala cauza a esecului. Mai mult chiar, se considera ca incercarea de a gasi un raspuns bun la o problema falsa este inutila sau chiar daunatoare.

Etapa 2. Enumerarea solutiilor alternative

Dupa identificarea problemei se cauta solutii posibile de rezolvare.

Pentru ca sunt putine probleme care pot fi rezolvate intr-un singur mod, se cauta solutii alternative.

Numarul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influentat de:

– factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate sa-i spuna managerului plasat pe o pozitie ierarhic inferioara ca o anumita alternativa nu este fezabila);

– factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizatie poate sa nu fie corespunzator pentru punerea in aplicare a anumitor alternative);

– factori fizici (de exemplu: facilitatile fizice ale organizatiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative);

– factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizatie poate fi inadecvat pentru anumite alternative);

– factori economici (ex: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizatie).

Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative

Decidentii pot alege cea mai avantajoasa solutie numai dupa ce au examinat foarte atent fiecare alternativa. Aceasta evaluare trebuie sa cuprinda trei etape:

– in primul rand, decidentii trebuie sa enumere, cat mai corect posibil, efectele potentiale ale fiecarei alternative, ca si cum alternativa ar fi fost deja aleasa si implementata;

– in al doilea rand, ei trebuie sa estimeze probabilitatea de aparitie a fiecarui efect;

– in al treilea rand, pastrand in centrul atentiei obiectivele organizatiei, decidentii trebuie sa compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de aparitie.

Etapa 4. Implementarea alternativei alese

In aceasta etapa este foarte important sa sprijinim deciziile adoptate prin actiuni adecvate.

Etapa 5. Culegerea reactiilor legate de probleme

Procesul decizional nu se incheie, asa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentata. Dupa implementarea variantei alese, decidentii trebuie sa culeaga informatii si, in cazul in care nu se ajunge la solutionarea problemei identificate, vor trebui sa caute si sa puna in aplicare o noua alternativa.

LEADERI	MANAGERI
Sunt interesati de viitor	Interesati de prezent
Interesati de schimbare	Prefera stabilitatea
Preocupati de lucruri pe termen lung	Preocupati de lucruri pe termen scurt
Preocupati de viziune	Preocupati de norme si regulamente, instructiuni
Intreaba ce?	Cum?
Tendinta de a imputernici subordonatii	Tendinta de a controla
Simplifica lucrurile	Prefera complexitatea
Folosesc intuitia	Folosesc logica
Viziune ampla ce include si aspectele sociale	Preocupati de problemele organizatiei
Eficacitate – atingerea obiectivelor	Eficienta – rezultate/cost

G. TIPURI DE PUTERE

Puterea reprezinta capacitatea de a influenta alte personale si de a atinge obiective personale. Este capacitatea de a obtine ceea ce dorim si de a pastra ceea ce obtinem; capacitatea de a da evenimentelor forma pe care o dorim.

Mai jos veti regasi lista unor surse de putere folosite de indivizi pentru a-si atinge scopurile. Cititi lista si indicati gradul in care folositi fiecare dintre aceste surse pentru a-i influenta pe ceilalti si pentru a obtine ceea ce doriti. Inscrieti cifra potrivita in caseta din dreptul fiecarui punct.

Foarte putin Moderat Foarte mult

1 2 3 4 5

Daca aveti si alte surse pe langa acestea va rugam sa le enumerati la sfarsitul listei.

1. Cunostinte

2. Fizic

3. Rang si titlu

4. Experienta de lucru

5. A fi cordial cu ceilalti

6. Desemnarea si controlul resurselor

7. Abilitati si tact social

8. Idealism

9. Abilitati analitice

10. Statut si avere

11. Logica/abilitatea de a rezolva probleme

12. Capacitatea de a-i asculta pe ceilalti

13. Umor

14. Pozitie in ierarhie

15. Entuziasm/animare

16. Putere de convingere

Influenta derivata din pozitia ierarhica

3. Rang si titlu

6. Desemnarea si controlul resurselor

10. Statut si avere

14. Pozitie in ierarhie

TOTAL

Influenta bazata pe competenta

1. Cunostinte

3. Experienta de lucru

9. Abilitati analitice

9. Logica/abilitatea de a rezolva probleme

TOTAL

Influenta derivata din sarmul personal

2. Fizic

8. Idealism

13. Umor

13. Entuziasm/animare

TOTAL

Influenta derivata din competenta interpersonala

3. A fi cordial cu ceilalti

6. Abilitati si tact social

12. Capacitatea de a-i asculta pe ceilalti

16. Puterea de convingere

TOTAL

Putere derivata din pozitie	Sarm personal
Competenta scopului	Competenta interpersonala

 

H. STILURI DE CONDUCERE

a.Autocrat – se caracterizeaza prin:

• supraveghere stricta a subordonatilor,

• planificarea este facuta independent,

• comunicare de sus in jos,

• leaderul ia singur decizii si comunica subordonatilor ce au de facut,

• tehnici si etape de lucru dictate de autoritate, grupul nestiind dinainte ce va face,

• repartitia sarcinilor direct de catre leader,

• evaluarea este facuta personal de catre leader,

• autoritate sustinuta prin teama insuflata subordonatilor.

2. Democrat – se caracterizeaza prin:

• spirit de echipa, sociabilitate, cooperare, atmosfera prieteneasca in cadrul firmei,

• grupul primeste suficiente informatii de la leader, dar intocmeste el insusi planificarea,

• comunicarea este deschisa in toate sensurile,

• alegerea politicilor si adoptarea deciziilor in grup, leaderul implica subordonatii in procesul luarii deciziei, imparte cu ei problemele, ca si puterea de decizie,

• alegerea etapelor in urma discutiei de grup, iar atunci cand propune tehnici, leaderul indica mai multe posibilitati, lasand alegerea finala grupului,

• discutarea repartitiei sarcinilor in grup; membri echipei pot sa lucreze cu cine vor,

• evaluarea este raportata la obiective,

• obiectivitatea leaderului, acesta dorind sa fie un membru egal al grupului.

2. Laissez – faire (tolerant/ingaduitor) (lasa-ma sa te las) – caracterizat prin :

• libertate de actiune acordata subordonatilor, controlul fiind aproape nul,

• nu exista planificare,

• comunicarea din partea leaderului aproape inexistenta, acesta nu ia initiativa de a participa la discutii,

• leaderul evita sa ia decizii, lasandu-si subordonatii sa actioneze, dupa cum crede fiecare de cuviinta,

• etapele de lucru si tehnicile utilizate raman la latitudinea fiecarui membru,

• abtinerea leaderului de a participa la repartitia sarcinilor si a colegilor de lucru,

• evaluare nesistematica sau chiar absenta.

_________________________________________

Construirea unei viziuni

Viziunea reprezinta o imagine vie atat a unei viitoare destinatii cat si a calatoriei pana la acea destinatie. Este bogata in detalii si sentimente: stii cum va arata sau cum va suna, cum te vei simti si cum va fi cand vei reusi sa ajungi la destinatie.

Construirea unei viziuni presupune creativitate. Este strans legata de lucruri in care suntem direct implicati. O viziune porneste adesea de la o problema. O data identificata problema, se contureaza diverse scenarii de solutionare. Viziunea se construieste pe baza:

• Experientelor trecute

• Valorilor personale

• Ascultarii celorlati –apropiati, colegi, clienti

• Reflectiei personale – propria intuitie, abilitatea de a face legaturi si de a generaliza

Pentru a construi o viziune trebuie sa ne ?afundam? in subiect sau problema astfel incat mintea sa fie angajata complet. Asta inseamna ca dezvoltam viziuni despre lucuri in care suntem deja implicati. Implicarea trebuie sa fie atat mentala cat si psihica. Odata ce mintea este angajata in prospectarea viitorului, incepe sa dezvolte scenarii. Mici fragmente din ceea ce s-ar putea intampla devin imagini vii. Aceste imagini contin cantitati mari de informatie. Imaginea este utila in timp ce liderul se indreapta catre tinta, testeaza posibile scenarii si raspunde la intrebari consultand viziunea.

Viziunea este rezultatul combinarii experientei, dorintei, reflectiei, imaginatiei, instrospectiei si intuitiei.

 ___________________________

Transminterea unei viziuni

Odata ce viziunea este viu perceputa, un lider trebuie sa fie capabil sa o comunice. Liderii simt nevoia de a comunica viziunea pentru ca ei cred cu tarie in ea si sunt hotarati sa actioneze pentru ea. Pentru a comunica viziunea liderii au nevoie sa prezinte ideile eficient.

Foloseste indicatiile de mai jos pentru a pregati prezentarea viziunii tale

1. Scrie o declaratie clara si concisa a viziunii tale, care sa poata fi prezentata in mai putin de 5 minute. Asigura-te de constructia logica, claritate si simplitate.

2. Gaseste exemple care sa ilustreze punctul central. Acestea pot fi intamplari eroice cum ar fi evenimente istorice bine cunoscute, evenimente locale cu care majoritatea sunt familiarizati sau exemple de interes uman care sa faca apel la sentimente. Integreaza aceste ilustratii in mesajul principal.

3. Creaza una sau doua metafore care sa ilustreze ceea ce spui. Acestea ar trebui sa fie lucruri care sa aiba legatura cu cei cu care comunici si sa fie vii si amuzante.

4. Identifica o fraza cheie. Aceasta poate fi un vers dintr-o poezie sau o parte dintr-un cantec, imn sau document istoric care se potriveste cu ceea ce transmiti. Integreaza citatele sau frazele cheie in prezentarea principala.

5. Exerseaza prezentarea pana in punctul in care te simti confortabil cu ea. Confortul inseamana abilitatea de a-ti transmite sentimentele dorite depasind teama de a vorbi.