Management Organizational | Managementul Schimbarii in Organizatii

Adaptarea instituţională si Managementul Schimbării

Pentru a vorbi de adaptare şi adaptabilitate trebuie sa vorbim de schimbare instituţionala şi necesitatea de schimbare. Vom discuta despre schimbare, dimensiunile si managementul schimbarii, cultura organizaţională şi rezistenţa la schimbare, precum si de metodele de abordare a schimbării în organizaţii..

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţilor la condiţiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni despre viitor, a sensului de identitate, a interacţiunii organizaţie-mediu, a unei structuri organizaţionale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate şi prin existenţa unui sistem de recompensare a angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale ale acestora.

Schimbarea strategică reprezintă modalitatea practică a organizaţiilor de a reacţiona la oportunităţile oferite de mediul extern, în dependenţă de resursele şi competenţa acesteia. Problemele abordate în acest capitol sunt:importanţa schimbării strategice, strategii generale ale schimbării, diagnosticul schimbării, modelul Nadler-Tushman de analiza organizationala şi rezistenţa la schimbare

Managementul schimbării.

Originea schimbării a fost definita ca noţiune de David Nadler şi Michael Tushman în 1988, în cartea „Strategic organization design” şi prezintă apariţia schimbării într-o organizaţie. Aceasta poate apărea din cauza mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea sau prin intenţia organizaţiei. Astfel schimbările pot fi neintenţionate şi se întâmplă independent de voinţa organizaţiei sau pot fi intenţionate sau deliberate, acţiuni concrete calculate de către organizaţie. Modelul de analiza organizaţională propus de cei doi, permite diagnosticarea organizaţiei şi intervenţia asupra comportamentului acesteia.

Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar că problemele cheie ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente şi intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile reacţionează adaptiv, capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. În plan practic, asigurarea sănătăţii organizaţiei implică diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei, detectarea influenţelor din exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare; în acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare şi strategii de rezolvare a problemelor organizaţiilor (strategii de schimbare).¹

Managementul schimbării reprezintă ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare şi contro-reglare, al măsurilor de modificare, transformare, înlocuire, sau completare în formă şi conţinut a firmei cu scopul de îmbunătăţire a performanţei specifice a sistemului vizat.²

“Managementul este unul din factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă” Richard Farmer. La aceasta, s-ar putea adăuga şi alţi trei factori care constituie valori sigure de progres, de schimbare organizatorică eficientă, şi anume: activitatea strategică, tehnologiile moderne şi utilizarea inteligentă a resurselor umane.³

Noul, perfecţionarea se realizează prin schimbare, iar acesta asigură atingerea obiectivelor organizaţionale. Organizarea schimbărilor reclamă folosirea unor mijloace de muncă prin care capacitatea factorilor de decizie să fie îndreptată spre schimbare. Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate,care poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni despre viitorul organizaţiei, a sensului de identitate al organizaţiei, a interacţiunii organizaţie-mediu, a unei structuri organizaţionale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate şi prin existenţa unui sistem de recompensare a angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale de demnitate şi dezvoltare.⁴

În general, există patru niveluri de schimbare:

1. schimbări de cunoştinţe;
2. schimbări de atitudine;
3. schimbări de comportament individual;
4. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.

Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind, totodată, tot mai îndelungat.⁵

Bazele managementului schimbării pot fi:

• îndeplinirea performantă a obiectivelor,
• menţinerea echilibrului intern al sistemelor organizaţionale şi dirijarea lor către succes
• adaptarea, însoţită de o flexibilitate comportamentală a organizaţiilor, la dinamica mediului extern.

Raportarea la economia socială de viaţă te determină să fii de acord cu afirmaţia după care “realizările cele mai extraordinare ale secolului XXI nu se vor datora tehnologiilor, ci mai ales, înţelegerii crescânde a semnificaţiilor umane”.

De fapt, ne aflăm în faţa unei duble schimbări.O primă schimbare orientată asupra întreprinderii, în principal asupra relaţiilor ei cu mediul exterior, potenţialului său tehnologic, a capacităţii sale logistice. A doua schimbare, orientată asupra culturii organizaţionale, văzută ca principal factor multiplicator al productivităţii şi rentabilităţii, concretizat prin anumite structuri ale gândirii şi modalităţilor de acţiune, larg răspândite în toată organizaţia, prin modele individuale şi colective, prin scări de valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective şi orientări strategice comune.⁶

Economia mondială resimte nevoia schimbării, aflată sub impulsul influenţelor economice, politice şi sociale, toate aflându-se sau fiind determinate în zona intervenţiilor manageriale profesioniste. Se pot evidenţia trei factori indispensabili, care vizează managementul schimbării, fără de care nici o entitate organizatorică nu s-ar putea dezvolta:

a) Viziunea de viitor sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul, de a stabili obiective strategice proprii, având ca principală ţintă realizarea unei adaptări cât mai bune la condiţiile pieţei

b) Politicile manageriale

• Managementul resurselor umane,
• Politica relaţiilor pe plan intern şi extern, orizontale şi verticale
• Politica dezvoltării tehnice şi a calităţii
• Politica investiţiilor
• Politica financiară

c) Tehnicile manageriale, metodele de conducere prin care se asigură:

• Prevenirea disfuncţionalităţilor
• Transparenţa procesului operaţional
• Informarea şi comunicarea ⁷

Dacă o organizaţie doreşte să prospere, ea trebuie să se modifice în mod continuu ca răspuns la evoluţiile semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor clienţilor, progresele tehnice şi noile reglementări ale guvernului. Studierea modificării organizaţiilor este extrem de importantă întrucât managerii la toate nivelurile ierarhice se confruntă în cariera lor cu sarcina modificării organizaţiilor lor. Managerii care descoperă schimbările adecvate pe care trebuie să le întreprindă în organizaţiile lor şi care le implementează cu succes aceste schimbări permit organizaţiilor lor să fie mai flexibile şi mai inovatoare. Întrucât schimbarea este o parte atât de esenţială a existenţei organizaţiei, astfel de manageri sunt deosebit de valoroşi pentru organizaţiile de toate tipurile.⁸

În modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale organizaţiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea informală. Gruparea componentelor organizaţiei în schema generală a acesteia („intrări”, „procese de transformare”, „ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic organizaţional, în interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în corelaţii reciproce. Modelul este este ilustrativ pentru încercările teoretice de analiză organizaţională. Acest model oferă o putere exploratorie sporită pentru organizaţiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta deoarece modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi totodată permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei.⁹

Eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi determinată de consistenţa relaţiei dintre componentele variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei. Analiza se va realiza urmărind următoarele probleme:

1. Individ – organizaţie (organizare formală): În ce măsură nevoile individului corespund configuraţiilor organizaţionale. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau distorsionate asupra structurilor organizaţionale. Convergenţa scopurilor individuale şi colective.

2. Individ – sarcină: În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină. În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de cerinţele sarcinii.

3. Individ –organizare informală: În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia informală. În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale.

4. Sarcină – configuraţie organizaţională (organizare formală): În ce măsură configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a răspunde cerinţelor sarcinii. Tind configuraţiile organizaţionale să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele sarcinii?

5. Sarcină –organizare informală: Structura informală facilitează sarcina de performanţă sau nu? Aceasta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor sarcinii?

6. Organizare formală – organizare informală: Sunt scopurile, recompensele şi structurile informale compatibile cu cele ale organizaţiei formale?

7. Organizaţie – mediu: Este structura componentelor consistentă (compatibilă) în raport cu cerinţele mediului, în special relaţia dintre configuraţiile organizaţionale şi mediu?

În ultimă instanţă, gradul de consistenţă al corespondenţelor este observabil prin analiza ieşirilor, şi este vizibil în următoarele direcţii:

1. Comportament individual: performanţă, satisfacţie, întârzieri, fluctuaţie.
2. Comportament de grup şi inter-grup: coeziune şi satisfacţie, performanţa unor grupuri sau departamente, colaborare sau conflict intergrupal, comunicare între grupuri.
3. Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg, comportamentul organizaţional): cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii, amortizarea investiţiilor etc.), cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile; cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumită perioadă de timp).

Dimensiuni ale schimbării

a) Schimbare de mediu: Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în ţările care se dezvoltă deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări. Mulţi conducători rămân total dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe – economice, sociale sau politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă în procesul de luare a unei decizii.

b) Schimbare organizaţională: poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii, cum ar fi: baza de constituire a organizaţiei (scopul organizaţional, natura şi nivelul activităţii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societăţile mixte); sarcinile şi activităţile (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care se lucrează, beneficiarii şi furnizorii); tehnologia utilizată (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale); cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi procese, stil de conducere); personalul (conducerea şi personalul angajat, competenţa, atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă); comunicarea (modele de comunicare internă şi externă, schimbări de imagine ).

c) Schimbarea umana: Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii din organizaţie – personalul de conducere, cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta. Se întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt, înainte de orice, nişte sisteme umane. Oamenii trebuie să înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.¹⁰

Tichy identifică patru cauze principale ale schimbării:

• Mediu. Schimbările din economie, presiunile concurenţiale şi schimbările legislative pot duc deopotrivă la cereri de schimbare strategică majoră.
• Relaţii de afaceri. Noile alianţe, achiziţii, parteneriate şi alte evoluţii semnificative pot impune schimbări substanţiale în structura organizaţiei pentru a se putea profita de noile sinergii, conexiuni din lanţul valoric sau competenţe de bază.
• Tehnologie. Schimbările din acest domeniu pot avea un impact substanţial asupra conţinutului activităţii şi chiar asupra supravieţuirii organizaţiilor.
• Oamenii. Se referă la noi-veniţii în organizaţie, mai ales un nou conducător.

Kanter, Stein şi Jick identifică trei determinanţi ai schimbării: mediul, diferenţele ciclului de viaţă între mai multe diviziuni ale organizaţiei şi schimbările politice.¹¹

Metode de abordare a schimbării în organizaţii:

1. Schimbarea neplanificata: În orice organizaţie se produc schimbări „naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care comportă atât aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul, sau necesitatea de a înlocui acei conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când se planifică viitorul organizaţiei. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a consecinţelor negative ale schimbării evolutive.
2. Planificata: Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se întâmplă aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizaţiei să creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.
3. Impusa: O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Frecvent, aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Dacă schimbarea este iniţiată de pe o poziţie de forţă, ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor sancţiuni adecvate. Înainte de a decide să impună o schimbare, conducătorul organizaţiei trebuie să se pregătească temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă, dacă, de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar ştie că schimbarea este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare.
4. Participativa: Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă.
5. Negociata: În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.¹²

Procesul schimbării organizaţionale

Diplomatul şi scriitorul florentin Nicolo Machiavelli (1469-1527) a rămas bine cunoscut şi astăzi pentru intuiţiile sale cu privire la modul în care oamenii folosesc politica organizaţiilor din care fac parte, puţin cam dure şi cinice, totuşi. Cu privire la schimbare, el scria: “Un este nimic mai dificil de obţinut, mai periculos de întreprins şi mai nesigur de realizat atins decât să preiei conducerea în introducerea unei noi ordini a lucrurilor”. Prin urmare, calea aleasă, tactica, pentru implementarea schimbării în firmă trebuie bine selectată. Referitor la această cale, Beer oferă un plan în şase puncte cu referinţă la modul de a proceda. Cele şase zone care se întrepătrund, sunt:

1. Mobilizarea angajării faţă de schimbare printr-un diagnostic comun al problemelor economice create de obiectivul schimbării.
2. Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se organiza şi administra pentru a atinge competitivitatea.
3. Cultivarea consensului în ceea ce priveşte noua viziune, competenţele necesare pentru implementare şi coeziunea echipei în sensul progresului.
4. Răspândirea înnoirii în toate departamentele de la vârf
5. Lansarea înnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri formale.
6. Monitorizarea şi adaptarea strategiilor ca răspuns la problemele de înnoire.¹³

Înţelegerea şi conducerea adecvată a schimbărilor se pot realiza cu multă uşurinţă în condiţiile unei abordări sistemice. În viziune sistemică, managementul este definit ca autoorganizarea , autoinstruirea, autoplanificarea, autoconducerea, şi autocontrolul (feed-back-ul) entităţilor care includ operatori umani şi se afla în competiţie şi interacţionează cu alte entităţi prin intermediul mediului extern. Faptul că instituia este concepută sub forma unia sau mai multor sisteme strategice constituie un real suport în înţelegerea dificultăţilor generate de înserarea de noi metode de administrare şi exploatare sau de modificarea orientărilor fundamentale. Conceptul însuşi de sistem face apel la ansamblul de elemente ale căror acţiuni se întrepătrund, precum şi la ansamblu de relaţii de influenţă reciprocă între diversele sale componente. Schimbarea adusă unei organizaţii poate fi considerată ca treptată şi relativ uşor de executat atâta timp cât în linia evoluţiei naturale a sistemului şi cât este conformă cu valorile, competenţele şi credinţele existente. În sistem organizaţional este în perpetuă mişcare şi schimbare, dar această evoluţie se derulează urmând o dinamică şi o logică ce rezultă din originile, arhitectura şi istoria acestuia. Indiferent care este gradul de importanţă a schimbărilor, modificările propuse care nu sunt susţinute de o strategie adecvată vor fi subapreciate, devenind schimbări minore şi inofensive. Acestea vor acea drept rezultat atât creşteri importante şi inutile ale costurilor, cât şi risipirea unui preţios capital de credibilitate al conducerii, cu efect în momentul în care vor trebui efectuate reale schimbări utile sistemului.¹⁴

Principii ale managementului schimbării

Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaţionale în toate situaţiile, deşi se pot menţiona câteva reguli utile.

a) În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. S-ar putea să existe concurenţă pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente.

Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări majore, de exemplu în cazul producţiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie şi întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi productivitate.

b) În al doilea rând, conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumare şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se poate implica direct în toate schimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată, explicită sau simbolică, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare.

c) În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă, el poate fi dificil într-una mare şi complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune, impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor actual sau la noile propuneri şi să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaţii în care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.

d) În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea organizaţională, deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi impună vederile limitate în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare.

e) În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea rezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea reală a schimbării.¹⁵

Schimbarea strategică

Schimbarea nu mai prezintă ceva nou, inedit, dar este spectaculoasă prin nivelul de complexitate pe care îl atinge în zilele noastre. De aceea, utilizarea unui model, unei strategii este absolut indispensabilă, strategia, mai fiind numită şi „arta posibilului”.Schimbarea strategică nu este doar o schimbare în timp, ci căutarea proactivă de noi moduri de lucru, credinţe, atitudini, faţă de rutinele normale ale organizaţiei şi pe care toată lumea va trebui să le adopte. ¹⁶

Nu numai studiile de specialitate, dar şi practica managerială confirmă că posibilităţile de a obţine succese sunt cu atât mai mari cât efortul de restructurare şi inovare tehnologică se integrează într-o strategie coerentă care orientează acest efort, îl susţine şi îi valorifică rezultatele.În acelaşi timp, o strategie activă cere o organizaţie flexibilă, deschisă faşă de mediul său înconjurător şi în care spiritul creator învinge rezistenţa faţă de schimbări, faţă de factorii care frânează imaginaţia şi spiritul întreprinzător.¹⁷ Stabilirea strategiilor de schimbare reprezintă etapa imediat următoare după stabilirea obiectivelor de schimbare. Reprezintă, de fapt, modalitatea practică a organizaţiilor de a reacţiona la oportunităţile oferite de mediul extern, în dependenţă de resursele şi competenţa acesteia.¹⁸

Importanţa schimbării strategice

Organizaţiile de astăzi sunt confruntate cu schimbări importante şi discontinue, care fac managementul strategic mai dificil şi mai complex ca oricând. Pentru a reuşi în acest mediu, companiile trebuie să ţină seama de sistemele tehnic, politic şi cultural. Sub influenţa schimbărilor discontinue la scară mare care au loc în lume, organizaţiile vor trebui sa-şi supună strategiile la reorientări majore. În condiţiile trecerii la economia de piaţă, întreprinderea îşi desfăşoară activitatea într-o economie dinamică, în care se produc mutaţii de amploare orientate în direcţia dezvoltării. Dezvoltarea urmăreşte să asigure dinamismul firmei, tratat sub două aspecte:

• Modul de integrare în tendinţele şi orientările prezente şi viitoare ale economiei de piaţă;
• Eficienţa economică şi socială obţinută, nivelul profitului, atât global, cât şi pe fiecare produs în parte.

Rolul planificării strategice într-un proces de schimbare:

• Pune şi răspunde la întrebări legate de acţiunile care trebuie întreprinse în organizaţie
• Facilitează stabilirii viziunii organizaţiei (planuri viitoare de acţiune, analize previzionare)
• Furnizează o bază pentru luarea deciziei
• Ajută la stabilirea ţintelor şi criteriilor de măsurare a performanţelor
• Facilitează lucrul în echipă
• Motivează angajaţii prin prezentarea unei direcţii clare
• Îmbunătăţeşte comunicarea între nivelele ierarhice ale organizaţiei¹⁹

Strategii generale ale schimbării

În sens larg, prin strategia întreprinderii se înţelege ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele pentru atingerea cu succes a obiectivelor fixate de către manager. Principalele componente ale strategiei sunt:

• Obiectivele, care se referă la ansamblul activităţilor întreprinderii sau la componente majore ale acesteia şi au în vedere orizonturi îndelungate, de regula 3-5 ani. Elementele componente ale obiectivului sunt: atributul, indicatorul, scopul
• Modalităţile de realizare a obiectivelor, se referă în mod concret la acele abordări majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei parţi apreciabile dintre activitatea firmei, pe baza cărora se stabileşte dacă este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice. Cele mai esenţiale modalităţi sunt următoarele: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea procesului managerial, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea unor firme mixte cu parteneri străini, specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea, combinarea producţiei, modernizarea organizaţiei, informatizarea activităţilor.
• Resursele sunt indicate sub forma fondurilor de investiţii şi cu precizarea părţii ce revine resurselor umane şi celor materiale. De asemenea, se indică şi provenienţa resurselor, respectiv proprii, împrumutate, atrase de la stat.
• Termenele se referă la data declanşării aplicării strategiei, termenul final când se prevede încheierea implementării strategiei respective şi termene intermediare.²⁰
• Strategia este cea care oferă o oportunitate specială pentru a construi prin intermediul procesului de participare, un consens general asupra programului de schimbare şi o viziune unificatoare asupra organizaţiei. Strategiile de schimbare trebuie să promoveze inovarea, învăţarea şi promptitudinea, implicând terţe legături, ca un tot unitar.

Schimbarea culturii organizaţionale.

Cultura Organizaţională

La modul general, cultura reprezinta ansamblul de definiţii pe care oamenii le deţin la un anumit moment despre tot ceea ce exista şi se petrece în jurul lor – reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme,legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formează un stil care defineşte într-o maniera aparte fiecare organizaţie, reprezentând o microsocietate, la nivel de organizaţie. Cultura organizaţională poate fi definita în mai multe feluri

· cultura organizaţională este “personalitatea” organizaţiei;

· cultura organizaţională este un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri,concepţii şi atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem şi gândim în cadrul organizaţiei.

Cultura organizaţională reprezintă un cumul colectiv de cunoştinţe, experienţă, credinţe, atitudini, roluri, relaţii, concepte achiziţionate de un grup de oameni/organizaţie în urma interacţiunii individuale sau de grup de-a lungul unei anumite perioade de timp; personalitatea fiecărei organizaţii este creată în primul rând din oamenii care o compun. Crearea unei culturi puternice este facilitată de existenţa unor lideri puternici, care au capacitatea de a comunica şi împărtăşi valorile esenţiale în întreaga organizaţie, de a influenţa direct performantele organizaţiei pe termen lung prin intermediul oamenilor.²¹ Orientarea asupra culturii organizaţionale, văzută ca principal factor multiplicator al productivităţii şi rentabilităţii, concretizat prin anumite structuri ale gândirii şi modalităţilor de acţiune, larg răspândite în toată organizaţia, prin modele de comportament individuale şi colective, prin scări de valori comportamentale unanim acceptate, pin obiective şi orientări strategice comune. Cultura organizaţională tinde să devină un parametru esenţial pentru conceperea şi stăpânirea procesului managerial.²²

Noţiunea de “cultura”, atunci când se aplica unei organizaţii, a ajuns sa semnifice sistemul predominant de convingeri şi valori pe care le profesează membrii organizaţiei respective. Schein defineşte astfel noţiunea de “cultura”: „un tipar de premise elementare – inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe măsura ce acesta învaţă sa facă fata propriilor probleme de adaptare la exterior şi de integrare pe plan intern – care a funcţionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil şi, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corecta de a percepe, a gândi şi a simţi în legătura cu problemele respective.” O caracteristica fundamentala a definiţiei lui Schein este faptul ca se concentrează mai degrabă pe premise, adică pe comportamentul implicit, decât pe comportamentul explicit sau afişat în mod public. Cultura poate fi definita şi ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme şi convingeri împărtăşite în cadrul unei organizaţii. La suprafaţa se afla cultura explicita, care se manifesta în chiar modul de structurare a conducerii organizaţiei şi în retorica buletinelor, notificărilor etc. emise de aceasta, iar în adâncime se afla o cultura implicita, mai apropiata de realitate, care rezida în ipotezele formulate de conducere şi de angajaţi în legătura cu ceea ce este realmente important. “Funcţia culturii în viata grupului se schimba odată cu maturizarea acestuia”, adoptând deci, atunci când discuta despre modul cum evoluează cultura, ideea de ciclu de viata. Asa cum spune chiar el: “Forţele care pot sa dezgheţe o cultura data sunt şi ele susceptibile sa varieze, în funcţie de diversele stadii de evoluţie a organizaţiei.

Orice organizaţie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viata:

• naştere şi dezvoltare iniţială sau timpurie, urmata de o faza de succesiune;

• vârsta sau perioada de mijloc a existentei organizaţionale;

• maturitatea organizaţională, urmata de una dintre cele doua alternative posibile: transformare sau destrămare.

Cultura unei organizaţii poate adesea sa ia naştere în primul rând pe baza premiselor şi atitudinilor pe care le manifesta proprietarii sau directorii organizaţiei. FartamFarnham propune o clasificare a organizaţiilor în funcţie de doi parametri esenţiali:

· tipul capitalului (public sau privat)

· orientarea (profit-venituri sau bunăstare sociala).

Cultura organizaţională este formată din evidenţe împărtăşite care direcţionează comportamentul indivizilor din organizaţie, cultura care se proiectează şi se construieşte printr-un proces sistemic, orientat spre educarea şi formarea continuă a întregului personal angajat, în dorinţa de a rezolva doua dintre cele mai importante probleme ale organizaţiei: adaptarea la mediu şi integrarea individului. În funcţie de strategia aleasă pentru schimbarea/implementarea culturii organizaţionale, se pot distinge categorii de intervenţii diferenţiate. Întregul sistem de management al organizaţiei este remodelat astfel încât să poată orienta şi controla organizaţia către eficienţă şi performanţă, în direcţia obţinerii de maximum de satisfacţii pentru toţi cei interesaţi de rezultatele organizaţiei. Schimbarea este procesul prin care se creează o situaţie/stare percepută de organizaţie/individ ca diferită de cea iniţială. Ea presupune o succesiune de evenimente organizaţionale şi un proces psihologic care se desfăşoară în timp.

Rezistenţa la schimbare

Istoria arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci, de ce schimbarea în rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este schimbarea un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni? Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost decât în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru, încărcării cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. şi totuşi se opune rezistenţă, chiar şi atunci când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. ²³În practică, problema opoziţiei faţă de schimbare constituie probabil principalul obstacol al implementării reuşite a schimbării strategice. Opoziţia va fi însă mai redusă dacă nu este impusă din exterior, ci este iniţiată de cei implicaţi în procedurile de Schimberg.²⁴

Rezistenţa faţă de schimbare se manifestă diferit de la situaţie la situaţie. Printre cauzele rezistenţei la Schimberg se numără:

Datorate indivizilor:	Datorate organizaţiei
Mentalităţi nepotrivite Atitudini ostile faţă de nou Frica de necunoscut Informare defectuoasă Neînţelegerea strategiei de Schimberg	Aparentă lipsă a resurselor Cultura organizaţională Teama pentru schimbarea puterii şi a influenţei Management neperformant Predominanţa tradiţiilor Conservatorism 25

Conference Board, o instituţie de cercetare în domeniul managementului, cu sediul în Washington, demonstrează 10 motive pentru care oamenii opun rezistenţă:

1. Scopul schimbării nu este explicat clar
2. Detaliile schimbării sunt comunicate în mod propriu
3. Cei afectaţi nu au participat la planificarea schimbării
4. Schimbarea este introdusa prea rapid sau prea lent
5. Fişele de post pentru funcţiile-cheie sunt modificate
6. Oamenii-cheie sunt percepuţi ca originea schimbării
7. Teama de eşec
8. Status quo-ul nu poate fi restabilit dacă schimbarea se dovedeşte nefericită
9. Oamenii afectaţi consideră că schimbarea reflectă în mod nedorit performanţele din activitatea precedentă
10. Lipsa de încredere în capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea ²⁶

Putem identifica 6 motive, psihologice sau de alta natura, pentru aceasta atitudine:

1. Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.
2. Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi pot exprima nici o părere.
3. Surprizele nu sunt agreate. Hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectivă are nevoie de timp pentru a putea fi înglobată în orizontul de percepţie şi tolerată. În cazul unor schimbări bruşte, cu explicaţii şi informaţii insuficiente, oamenii pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur.
4. Teama de incapacitate şi eşec. Chiar dacă sunt convinşi de necesitatea schimbării, oamenii sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii se pot simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăţa metode noi.
5. Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării, practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustrare şi de insatisfacţie considerabile.
6. Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute şi înţelese.²⁷

Exemplificări pentru rezistenţa la Schimberg se pot lua chiar şi din economia mondială, cum ar fi economia Marii Britanii(dominata de tradiţionalism ), care în perioada postbelică, nu s-a putut afirma cu nişte creşteri semnificative, deşi era susţinută de SUA, la fel ca şi economiile Germaniei şi Japoniei. Explicaţia la acest fenomen, o găsim şi în relatarea profesorului Robert Dubin, într-un studiu comparativ al economiei americane şi britanice, din anii ’70. Economia americană, bazată pe inovaţie şi deschidere, pe când cea britanică bazată dezvoltarea unor „cauze pierdute”. Insuccesul britanic se explică prin rezistenţa la schimbare ce avea trei surse:

• atitudinea şi profesionalismul managerilor ( teama de risc, nivelul de calificare modest)
• stilul managerului britanic (criterii individualizate de evaluare a personalului, alocarea defectuoasă a resurselor, etc.)
• structura socială a managementului ( elita managerială ignoră creativitatea şi iniţiativa indivizilor cu statut social inferior)

Deci, ca urmare a aplicării unui management mai mult tradiţionalist, a fost nevoie de o guvernare profund reformatoare, care să modifice structuri, politici şi mentalităţi. Acest lucru a fost realizat de către guvernele Margaret Thatcher în anii ’80 . După cum s-a văzut, rezultatele competitive au fost obţinute în anii ’90.²⁸

Politica schimbării

Pentru multe organizaţii, politicile reprezintă un mijloc pentru recunoaşterea, dar mai ales pentru reconcilierea conflictelor de interese. Pentru aceasta, organizaţiile îşi creează un sistem de reguli propriu, funcţional în întreaga organizaţie sau la nivelul unor departamente.Politica schimbării trebuie să fie parte integrantă a politicii generale a organizaţiei. Ea trebuie să fie în concordanţă cu viziunea, obiectivele organizaţiei. Pentru ca procesul de schimbare să fie implementat adecvat, trebuie mai întâi înţeleasă varietatea proceselor politice din organizaţie:

• Inovarea politicilor existente – când are loc o anumită implicare creativă în rezolvarea problemei generate de noua situaţie
• Succesiunea politicilor – înlocuirea unei politici cu una nouă
• Menţinerea politicilor – adoptarea politicilor inadecvate astfel încât să sprijine demersul schimbării²⁹

Ca o schimbare majoră nu poate fi implementată dacă ea se confruntă cu bariere politice puternice. Agenţii schimbării (strategii) trebuie deci să aibă aptitudini nu numai în realizarea propunerilor, ci şi în câştigarea sprijinului pentru acestea prin intermediul structurii politicii organizaţiei. Astfel, este important să înţelegem cum funcţionează sistemul de decizie în cadrul organizaţiei. Persoanele responsabile pentru căutarea unei noi strategii vor trebui să îndeplinească anumite sarcini importante:

• Să identifice persoanele influente care pot sprijini, potenţial, noua strategie şi să le convingă să facă acest lucru;
• Să caute opozanţii potenţiali şi să încerce să le schimbe opiniile sau, cel puţin să le neutralizeze;
• Să realizeze consensul maxim în legătură cu noile propuneri – de preferat înainte de orice întrunire formală pentru luarea deciziilor

Tabelul de mai jos prezintă anumite activităţi şi reacţii ale oamenilor faţă de schimbare, considerate unele din cele mai importante activităţi, numite şi politice.

Politica în organizaţii

Obiectiv	Activităţi desfăşurate pentru atingerea obiectivului	Reacţia superiorilor sau a rivalilor la activităţile respective
Opoziţia fata de schimbare sau autoritate	Sabotaj Rebeliune	Ripostează la atac Instituie noi reguli şi reglementări
Consolidarea puterii	Pretind că sunt experţi în domeniu Se ataşează de superiori Se aliază cu colegii Controlează resursele Îşi atrag subordonaţi	Recurg la mistificări Găsesc „ moştenitori ” Reorganizează departamentul Solicită controlul asupra resurselor
Învingerea rivalilor	Conflictele între unităţi Conflicte niveluri ierarhice Expunerea greşelilor	O bună conducere ar trebui să confere un echilibru
Realizarea schimbării fundamentale în strategie, autoritate şi conducere	Formează grupuri de putere ale personalului executiv important Scurgeri de informaţie către presă în detrimentul organizaţiei Informare la oponent	Informaţiile confidenţiale sunt esenţiale Recunosc şi susţin persoanele deosebit de influente Caută grupuri de putere rivale

Sursa: Richard Lynch, Strategie corporativă, Editura Arc, Chişinău, 2000, pag.865

În cazul schimbărilor în special a celor transformaţionale este necesară reconfigurarea structurilor puterii din organizaţie. Pentru ca reconfigurarea puterii să devină efectivă, în momentul schimbării este nevoie de susţinere puternică din partea conducerii de vârf.Activitatea politică nu este relevantă numai la nivelul top managementului. Orice manager implicat în managementul schimbărilor trebuie să ia în considerarea modul în care acestea pot fi implementate din perspectiva politică. Conducătorii trebuie să realizeze că analiza şi planificarea pot lua dimensiuni politice.

Dintre mecanismele politice dintr-o organizaţie menţionam:

• Manipularea resurselor organizaţionale
• Relaţia cu grupurile puternice şi/sau elitele
• Activitatea cu privire la subsistemele din firma

Acestea pot fi folosite pentru

• A construi o bază a puterii
• A încuraja asistenţa sau depăşirea rezistenţei
• Obţinerea angajamentuluiâ

De exemplu, dacă agentul schimbării obţine sprijinul unor grupuri puternice sau a elitelor, rezistenţa angajaţilor poate fi învinsa mai uşor.³⁰

Metoda analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public.

1. Documentarea sau investigarea domeniului care urmeaza a fi abordat;

2. Identificarea simptomelor pozitive si negative;

3. Analiza cauzala detaliata a disfunctionalitatilor si aspectelor pozitive;

4. Formularea propunerilor de perfectionare.

Folosirea metodei analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public permite extinderea procesului de analiza asupra mediului intern al administratiei si fiecarei institutii publice dar si a celui extern, international care influenteaza semnificativ continutul proceselor de management si de executie din sectorul public in perioade diferite.

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni despre viitorul organizaţiei, a sensului de identitate al organizaţiei, a interacţiunii organizaţie-mediu, a unei structuri organizaţionale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate şi prin existenţa unui sistem de recompensare a angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale de demnitate şi dezvoltare.

Schimbarea se poate realiza cu un suport intern şi extern, cum ar fi crearea unui sistem naţional de consultanţă, instruire şi dezvoltare managerială pentru a influenţa strategic dezvoltarea şi consolidarea unei culturi manageriale şi organizaţionale compatibile cu aspiraţiile şi tendinţele noastre de integrare în Uniunea Europeană.