. EU CU MINE SI CU CEILALTI

LEADERSHIP

CUPRINS

  1. EU CU MINE SI CU CEILALTI

1.1 AUTOCUNOASTERE SI DEZVOLTARE PERSONALA

1.2 VALORILE PERSONALE

  1. EU CU CEILALTI. ECHIPA

    1. GRUPUL

    2. RELATII INTERPERSONALE IN GRUP

    3. ECHIPA. CE DIFERENTIAZA ECHIPA DE GRUP

      1. TEORIA ROLURILORDE ECHIPA – BELBIN

2.4 FORMAREA ECHIPEI EFICIENTE

  1. COACHING

    1. CE ESTE COACHINGUL?

    2. MODELUL GROW

  1. LEADERSHIP SI LEADERI

    1. CINE ESTE LEADERUL?

    2. MANAGER SAU LEADER?

    3. MITURI SI REALITATE DESPRE LEADERSHIP

    4. COMUNICARE

      1. PROCES

      2. BARIERE IN COMUNICARE

      3. ASCULTAREA

      4. TIPURI DE MESAJE

      5. FEEDBACK

4.5 LUCRUL IN ECHIPA

4.6 LUAREA DECIZIILOR

  1. TEORIA TANENNBAUM SCHMIDT

  2. STRATEGII IN LUAREA DECIZIILOR

4.7 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

4.8 ROLUL SI STATULUL LEADERULUI

BIBLIOGRAFIE

1.EU CU MINE SI CU CEILALTI

 

  1. AUTOCUNOASTERE SI DEZVOLTARE PERSONALA

Fiecare persoana îşi pune in anumite momente din viata întrebări de felul: Cine sunt eu? Prin ce mă deosebesc de cei din jur? Care este sunsul vietii mele? Ce inseamna pentru mine bucuria de a trai? Care sunt posibilităţile mele? Cum aş putea să îmi dezvolt calităţile şi să îmi depăşesc slăbiciunile?

Răspunsurile la întrebările de acest gen vor proveni din cunoaşterea însuşirilor de personalitate definitorii, a aptitudinilor, a abilitaţilor de comunicare şi relaţionare interpersonală şi a posibilităţilor de gestionare a emoţiilor.

Nosce te ipsum, indemna Socrate inca din antichitate incurajand introspectia asupra propriei persoane. Autocunoasterea se considera a fi cel mai important “simptom”al intelepciunii.

Autocunoaşterea te ajută să îţi dezvolţi, în primul rând propriul potenţial, să-ţi identifici piedicile, dar şi resursele şi posibilităţile de realizare. Aceste etape se pot realiza atunci când acorzi timp dezvoltării relaţiilor tale cu cei din jurul tău, atunci când identifici ce este cu adevărat important pentru tine şi atunci când îţi menţii un echilibru interior.

Imediat ce îţi vei stabili aceste lucruri, soluţiile vor veni de la sine chiar şi în cele mai dificile momente.

Autocunoaşterea te ajuta să îţi recunoşti unicitatea ca individ, să identifici mijloace de a face faţă cu succes situaţiilor zilnice cu care te confrunţi, să afli mai multe despre tine însuţi. Îţi poţi cunoaște astfel valorile, comportamentele, reacţiile în anumite situaţii şi poţi învăţa cum să îţi foloseşti eficient resursele de care dispui, astfel încât să utilizezi mai bine timpul, să comunici eficient şi să faci faţă conflictelor.

Cel mai important aspect este dezvoltarea personală ce creează conceptul de sine, ea fiind benefică şi necesară pentru a activa potenţialul interior, astfel încât să atingi succesul pe care îl doreşti.

Autocunoaşterea se poate îmbunătăţi prin formarea obişnuinţei de a ne observa comportamentele, modalitatea de a interacţiona cu cei din jur, de a acţiona şi de a reacţiona în diferite situaţii. De asemenea este important să ne dezvoltăm capacitatea de a ne conştientiza propriile gânduri, emoţii, sentimente, motivaţii. Nu trebuie să neglijăm importanța informaţiilor verbale şi nonverbale primite de la cei din jur şi mai ales importanța opiniilor persoanelor semnificative pentru noi.

Conştientizarea intereselor şi a sistemului de valori reprezintă un alt aspect al autocunoaşterii. Interesele reprezintă preferinţele unei persoane pentru anumite domenii de cunoştinţe sau de activitate şi au un rol esenţial în luarea deciziilor privind carieră. Formarea intereselor depinde de factori genetici (potenţialul aptitudinal) şi de experienţele de viaţă pe baza cărora individul învaţă să prefere unele activităţi şi să evite altele.

Aşadar o bună cunoaştere de sine nu va face decât să uşureze drumul către cariera pe care doreşti să o urmezi pe viitor şi să te ajute să-ţi construieşti propria identitate.

Cum te vezi tu pe tine? Cine esti tu? Mai specific, cine esti tu, din perspectiva ta? S-ar putea ca primul raspuns care iti trece prin minte sa fie: “Pai, eu sunt eu!”, urmand sa iti enumeri mental numele, sexul, apartenenta rasiala, nationalitatea, rolurile sociale si profesionale pe care ti le asumi sau pe care pur si simplu le-ai mostenit (fiu/fiica, nepot/nepoata, mama/tata, prieten/prietena, iubit/iubita, angajat/angajata, sef/sefa etc.)

Cum esti tu? La asta ai putea raspunde prin caracteristici generale pe care consideri ca le ai: bun(a), special(a), deosebit(a), obisnuit(a), normal(a), organizat(a), dezorganizat(a) samd. Aici vei putea sa adaugi oricate caracteristici. Si e foarte bine sa te gandesti care ar fi acestea, si eventual, chiar sa ti le notezi – asta pentru ca atunci cand ai lucrurile scrise negru pe alb, totul devine mult mai clar, si ca atare, nu ramai in ceata, nu uiti la ceea ce te-ai gandit si poti avea oricand acces direct, vizibil si concret la ceea ce te-ai gandit.

Si desigur, urmeaza o intrebare care pe multi dintre noi ne sperie, pentru ca nu stim raspunsul adevarat:

Cum te vad ceilalti?Esti tu insuti asa cum te vezi din interior, insa traind in societate, ceilalti te pot ajuta sa fii tu insuti in interior si sa transmiti acelasi lucru in exterior.

Nu exista doi oameni identici.

Richard Bandler si John Grinder, creatorii Programarii Neuro-Lingvistice, explica de ce ceea ce vedem, este interpretat de fiecare dintre noi in mod diferit. Harta nu este una cu teritoriul, spun ei in Structura Magicului – cartea de capatai a NLP-ului. Cu alte cuvinte, oamenii cunosc realitatea prin simturile lor, prin intermediul credintelor lor si evident, prin intermediul experientelor trecute.

Milton Erickson, cel care a dat lumii hipnoza clinica moderna si psihoterapia ericksoniana, explica la randul lui:“Nu exista 2 oameni identici. Nu exista 2 oameni care sa inteleaga aceasi propozitie in acelasi fel… Asadar, atunci cand relationezi cu oamenii, incearca sa nu-i incluzi in conceptia ta despre ceea ce ar trebui ei sa fie.”

Asadar, intrebarea se poate pune acum in felul urmator: Cine esti tu cu adevarat?

1.2 VALORILE PERSONALE

Ce sunt valorile personale?Incercand o definire a valorilor, putem afirma ca valorile personale sunt instrumente puternice si intotdeauna ne influenteaza viata fara sa stim daca nu suntem constienti ca ele exista si daca nu stim care sunt prioritare pentru fiecare dintre noi. Ele sunt standardele pe care si le defineste fiecare pentru a trai conform lor si influenteaza adesea atitudinea si comportamentul nostru.

Valorile sunt cele care ne influenteaza deciziile de viata. Si tot ele ne contureaza unicitatea si ne definesc autenticitatea.

Robert Dilts, unul dintre parintii Programarii Neuro Linvistice si Peter Senge cercetator american din domeniul dezvoltarii organizationale, propun urmatorul exercitiu respectiv urmatoarea lista de valori pozitive in cadrul acestuia:

1. Ia o foaie de hartie si uita-te cu atentie la fiecare valoare inscrisa pe lista

2. Alege-ti 10 valori care crezi tu ca te definesc mai bine, care sunt mai importante pentru tine din valorile regasite mai jos:
Familie
Armonie interioara
Bani
Calitatea lucrurilor pe care le fac
Competente
Dragoste, afectiune
Pace
Putere
Respect de sine
Siguranta
Spiritualitate
Statut intelectual
Frumusete
Autocunoastere
Bucurie
Calitatea relatiilor
Cunostinte
Loialitate
Onoare
Prietenie
Competenta
Faima
Siguranta locului de munca
Stabilitate
Recunoastere
Statut
Aventura
Comunitate
Educatie
Libertate
Dezvoltare profesionala
Bunastare
Calm
Dezvoltare personala
Independenta
Adevar
Intimitate
Sanatate
Intelepciune
Liniste sufleteasca
Natura
Puritate
Relatii personale
Sensul vietii
Sinceritate
Influenta
Leadership
Masculinitate
Ordine
Feminitate
Responsabilitate
Provocare
Cultura
Hobby-uri

3. Din aceste 10 valori te invit sa tai acum 5 valori la care poti renunta in asa fel incat sa ramai cu cele mai importante 5 valori

4.priveste cu atentie cele 5 valori ramase si taie si din acestea inca 2 valori la care poti renunta

Ai acum in fata ta cele mai importante 3 valori pe care tu le ai in viata. Acele valori care iti ghideaza pasii si toate miscarile pe care tu le faci, la fel si modul tau de comportament si modul tau de gandire.
Scrie aceste trei valori numerotandu-le de la 1 la 3. Gandeste-te care este acea valoare a ta fara de care tu nu ai putea concepe sa faci ceva, sa gandesti ceva, sa traiesti fara de ea. Pune aceasta valoare pe locul 1 si fa la fel si cu celelate doua, punad fiecare valoare in ordinea importantei acordate de tine. Pune pe locul 4 si 5 acele doua valori pe care le-ai eliminat ultima data tot in ordinea prioritatilor. Mai raman primele 5 valori eliminate de prima data pe care le poti numerota de la 6 la 10. Aceasta este lista ta completa de valori acum, care te vor impinge sa faci pasii pe care ii urmaresti in viata, in functie de importanta pe care o au. Importante sunt insa primele trei fiindca acestea ocupa cea mai mare putere in mintea ta si de aceea este bine sa le ai in vedere acum pe acestea. In NLP se folosesc exercitii speciale care ne pun fata in fata cu subconstientul, alegand in acest fel valorile in functie de sectoarele de viata mai importante pe care le vizezi insa aceste exercitii se fac in general sub supravegerea unul coach. .

De ce este importanta ordinea aleasa? Fiindca fiecare persoana este diferita, este unica si ierarhia acestora, chiar daca valorile sunt aceleasi, fiecare dintre noi le manifesta si le traieste in maniera proprie. Daca de ex o persoana va avea ca prima valoare iubirea,mai apoi familia si a treia valoare banii, cu siguranta ca desi banii vor fi importanti pentru ea, cu toate acestea va cauta sa isi intemeieze o familie in care iubirea sa fie primordiala. In schimb daca pentru o alta persoana banii vor fi prima valoare si mai apoi familia,va cauta sa isi satisfaca prima valoare indiferent de circumstante.

Acum ca ai aflat care iti sunt valorile tale acum, analizeaza daca mediul si contextul in care traiesti iti sustin aceste valori. Este ca si cum in calatoria ta prin viata ai mereu la tine cea mai buna harta

2.EU SI CU CEILALTI. ECHIPA

2.1 GRUPUL

Omul este un animal social.” Afirmatia apartine lui Aristotel, si nu face decat sa confirme ca nevoia omului de a se constitui in grupuri exista din cele mai indepartate timpuri, mai exact din momentul aparitiei sale pe pamant.

Orice persoana aspira sa devina membru al unui grup indiferent de comunitatea nationala, statusul social etc. ceea ce constituie o constanta universala a oricarei culturi.  S-a evaluat ca circa 80% din activitatile pe care oamenii le fac în grup pot fi facute de unul singur si totusi oamenii se asociaza mereu si extrem de divers, aceasta ramanand o caracteristica a societatii contemporane. Se apreciaza ca principalele motive ale asocierii în grup sunt urmatoarele: atractia pentru activitatile grupului, simpatia pentru membrii grupului si satisfacerea nevoilor per se.

Termenul grup a cunoscut o multitudine de definitii, el având un sens foarte larg, referindu-se la formatiuni de lucru, familie, grup de prieteni, comunitati, totalitatii celor adunati într-un anumit loc pentru o scurta perioada de timp, etc. De exemplu, Rupert Brown(1988) defineste grupul pornind de la un proces de autocategorizare “un grup exista atunci când doua sau mai multe persoane se definesc ele însele ca membri ai acestui grup, si când existenta lui este recunoscuta de o a treia persoana”. Cu privire la aceasta definitie, cel mai potrivit comentariu este cel al lui Visscher: “stricto senso, aceasta înseamna ca doi amanti platonici, separati de ocean, vor constitui un grup de îndata ce sotul le va intercepta corespondenta” (Visscher, 2001)

2.2 RELATII INTERPERSONALE INTR-UN GRUP

Will Schutz, unul dintre pionierii in studiul comportamental al dezvoltarii unui grup, a observat trei tipuri de elemente care stau la baza complexitatii comportamentului in grup. El a enuntat ipoteza ca toate comportamentele intr-un grup pot fi intelese ca rezultand din rezolvarea a trei nevoi interpersonale de baza sau arii de ingrijorari: Includere (I), Control (C) si Deschidere (D) , (initial numita afectiune)

Includerea (I) Pentru ca un grup sa poata fi format trebuie stabilite niste limite, pentru a sti cine face parte si cine nu face parte din grup. Prin indeplinirea unor criterii de calificare, plata unor taxe, rituri de initiere un grup este format printr-un proces de includere pentru fiecare membru. Fara a indeplini anumite standarde, cineva nu poate fi membru al unor grupuri. Persoanele din grup sunt ingrijorate privind “cantitatea corecta” de contact cu ceilalti, si pot fi preocpati urmatoarele aspecte: Cine se mai afla aici?Cum pot intra in legatura cu ei?Care va fi pretul includerii?Care este comportamentul acceptabil?Cat de mult doresc sa ofer?Le pot incredinta adevarata mea personalitate?Ma vor sustine in caz de esec?

Control (C) Dupa formare, grupul isi organizeaza membrii si activitatea prin definirea unor proceduri sau “Norme” prin care isi stabileste ierarhia de functionare si puterea de a stabili si defini schema de operare in grup si controlul grupului(ex: “Cine ne spune cand sa facem o pauza?”) In aceasta etapa sunt explorate referintele(acreditarile si motivatia membrilor, gradul de angajare). Membrii grupului se intreaba care este “cantitatea de control” necesara si cine va exercita acest control. De asemenea isi pot pune intrebari referitor la: Cine da tonul aici?Cat de mult pot forta pentru a obtine ceea ce doresc?Ce imi pretind ei?

Pot spune ce gandesc cu adevarat?Pot suporta ca ei sa spuna ceea ce gandesc cu adevarat?Voi putea salva aparentele?

Deschidere (D) Dupa ce aceste nevoi au fost satisfacute ramane de clarificat o nevoie mai adanca si anume cat de deschisi vor fi membrii grupului unii fata de altii in impartasirea gandurilor si/sau sentimentelor lor. Persoanele cu puternica orientare catre sarcina pot considera o pierdere timpul si energia investite in exprimarea sentimentelor, in timp ce persoanele interesate de apropierea interpersonala nu vor fi multumite de o orientare prea puternica spre sarcina, care exclude orice exprimare a unor sentimente. In ambele cazuri punctul critic este deschiderea (D)(Schutz, 1978) si “cantitatea adecvata” pentru a fi aratata in grup. In aceasta etapa de formare a unui grup, membrii acestuia pot sa isi puna urmatoarele intrebari: Doresc sa ma deschid in fata altora? Pot arata sprijin sau arata afectiune pentru cineva? Ce se va intampla daca voi arata afectiune doar anumitor persoane si altora nu?Ce se va intampla daca nimeni nu ma sprijina sau nu tine la mine? Dar daca o vor f, membrii acestuia pot sa isi puna urmatoarele intrebari: Doresc sa ma deschid in fata altora? Pot arata sprijin sau arata afectiune pentru cineva? Ce se va intampla daca voi arata afectiune doar anumitor persoane si altora nu?ace? Ma vor mai placea daca nu voi fi de acord sau voi fi furios?

Este important sa realizam ca aceste preocupari se suprapun pe durata de viata a grupului, desi una dintre preocupari poate fi dominanta intr-o anumita perioada de timp. Pe masura ce se apropie sfarsitul vietii grupului, in grup preocuparile se manifesta in ordine inversa D-C-I , pe masura ce timpul si energia personala se diminueaza. Gandurile personale pot include: De ce sa raman deschis/a in fata acestei persoane, oricum ne vom desparti? De ce sa incep ceva ce nu voi putea termina? De ce sa ma expun? Oricum, cine-i seful aici?Persoanele incep sa se retraga din legaturile personale si incep sa se gandeasca mai mult la oamenii si viata din afara grupului.

2.3 ECHIPA . CE DIFERENTIAZA ECHIPA DE GRUP ?

Echipa este constituita dintr-un numar restrans de persoane avand deprinderi complementare, angajate intr-un proiect cu obiective comune si care adopta un demers comun considerandu-se solidar responsabile. [Katzenbach si Smith]

Exista mai multi FACTORI care separa echipele de grupuri :

Roluri si responsabilitati

In cadrul unui grup, indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri. Aceste roluri fixeaza asteptarile ce dicteaza asupra relatiilor. Pe de o parte, rolurile servesc adeseori ca sursa de confuzie si conflict, iar pe de alta parte, echipele au o intelegere comuna asupra modului in care sa-si indeplineasca rolul. Aceste roluri includ responsabilitati cum ar fi: leader, facilitator, “ceasornic”, recorder.

Identitate

Echipele au o identitate, nu si grupurile. Este aproape imposibil sa stabilesti simtul coeziunii care caracterizeaza o echipa daca nu ai depasit acest pas fundamental. O echipa are o intelegere clara a muncii pe care trebuie sa o faca si a importantei acesteia. Membrii unei echipe pot descrie imaginea a ceea ce echipa trebuie sa obtina, a normelor si valorilor care ii vor calauzi.

Coeziune

Echipele au un spirit care include legaturi stranse si camaraderie. Este constiinta intregii echipe, cu care fiecare membru se identifica si din care simte ca face parte. Indivizii incep din ce in ce mai multe fraze cu “noi” si uita de “eu”.

Facilitare

Grupurile tind sa se lase atrase in tot felul de chestiuni lipsite de importanta. Puneti-va intrebarea: “Cat timp pierdeti in sedintele la care participati?” Echipele folosesc facilitatori care au grija ca sedintele sa nu se abata de la calea cea dreapta.

Comunicare

Membrii unui grup sunt concentrati asupra propriei persoane, in timp ce echipa este deschisa comunicarii. Membrii echipei simt ca isi pot expune parerile, gandurile si sentimentele fara teama. Ascultarea este la fel de importanta ca vorbirea. Prin comunicare, se apreciaza diferentele de opinie si sunt intelese metodele de rezolvare a conflictelor. Prin feedback onest si atent, oamenii isi afla punctele tari si punctele slabe ca membri ai unei echipe. Se creeaza o atmosfera de incredere si acceptare si un simt al comunitatii.

Flexibilitate

Majoritatea grupurilor sunt extrem de rigide, pe cand echipele isi pastreaza un nivel inalt de flexibilitate si sunt gata sa indeplineasca sarcini si functii, in functie de nevoi. Responsabilitatea pentru dezvoltarea si conducerea echipei este impartita. Punctele tari ale fiecarui membru sunt identificate si utilzate.

Moral

Membrii echipei sunt entuziasmati de munca pe care o fac si fiecare persoana se simte mandra ca face parte din echipa. Spritul de echipa este bine dezvoltat. Pentru a deveni o echipa de succes, un grup trebuie sa capete deprinderea de a produce rezultate si un grad inalt de satisfactie in munca pe care o desfasoara in comun.

2.3.1 TEORIA ROLURILOR DE ECHIPA- BELBIN

Teoria Rolurilor de Echipa – Belbin reprezinta rezultatul a peste noua ani de cercetari in domeniul comportamentului uman si contributiei la locul de munca realizate de catre Meredith Belbin si echipa sa. Rezultatul acestor cercetari a fost publicat pentru prima oara in anul 1981, iar teoria rolurilor de echipa a fost imediat recunoscuta si acceptata de mediul academic si de afaceri.

Rolul de Echipa este definit de Meredith Belbin ca “tendinta specifica unei persoane de a se comporta, contribui si interactiona cu cei din jur”. Belbin si echipa sa au identificat noua astfel de roluri reprezentand combinatii unice de aspecte comportamentale pozitive si negative. In practica, o persoana este capabila sa abordeze doua, trei sau chiar patru roluri preferate, principale. Aceeasi persoana poate detine cateva roluri secundare, pe care sa le abordeze atunci cand situatia o cere, si un numar de roluri pentru care nu este potrivita, pe care de fapt trebuie sa le evite. Distributia acestor roluri deriva din profilul personal ce se realizeaza prin captarea prin mijloace specifice a perceptiei proprii si a perceptiei observatorilor (colegi, manager, subordonati, colaboratori, clienti etc.) asupra comportamentului persoanei respective.

Asa cum am precizat deja evaluarea caracteristicilor comportamentale se realizeaza prin prisma a doua tipuri de perceptii: cea proprie si cea a observatorilor. Unul dintre atu-urile aplicarii teoriei rolurilor de echipa este tocmai aceasta posibilitate de a capta perceptia observatorilor: a acelor persoane care interactioneaza si intra in contact cu persoana observata. Cumularea informatiei subiective obtinuta din partea fiecarui observator permite identificarea unor caracteristici comportamentale dominante ale persoanei observate. Aceste caracterisitici dominante ofera credibilitate pentru ca reprezinta rezultatul feedback-ului furnizat de mai multe persoane. Si in final, ceea ce conteaza in realitate este modul in care o anumita persoana este perceputa de catre cei cu care vine in contact, mai degraba decat ceea ce crede persoana respectiva despre comportamentul sau.

Aceasta comparatie dintre perceptia proprie si perceptia observatorilor reprezinta un aspect cheie in managementul personal. In acest caz este important sa ne raportam la perceptia observatorilor si sa intelegem de ce exista anumite diferente dintre cele doua perceptii, atunci cand ele exista. Acest lucru poate fi realizat prin investigatii ulterioare evaluarii, prin discutii cu toate tipurile de observatori (manager, colegi, subordonati), prin stimularea furnizarii de feedback de catre acestia si prin acordarea unei atentii sporite intelegerii feedback-ului primit.

Profilul individual al rolurilor de echipa ne ajuta sa ne intelegem mai bine pe noi insine, ne explica anumite abordari si preferinte proprii prin prisma unui concept, respectiv cele noua tipologii de comportament. Daca reusim sa ne descoperim pe noi insine prin prisma acestor roluri, cu siguranta ca putem sa-i intelegem si pe cei din jurul nostru folosind acelasi procedeu. Prin intermendiul rolurilor de echipa putem intelege si interpreta mai bine informatiile pe care le detinem despre noi insine si despre persoanele cu care lucram.I

In baza profilului individual al rolurilor de echipa putem decide care sunt domeniile pe care ar trebui sa le dezvoltam in asa fel incat performanta noastra individuala sa se imbunatateasca. Primul punct de plecare este dat de comparatia dintre natura sarcinilor pe care le indeplinim in mod curent, respectiv tipurile de contributii cerute de acestea pe de o parte si profilul personal al rolurilor de echipa pe de alta parte. S-ar putea sa ne aflam in situatia in care sa trebuiasca sa dezvoltam cateva dintre rolurile principale sau secundare pentru ca in felul acesta sa abordam cu naturalete acele aspecte ale activitatii noastre care reclama exploatarea acelor roluri. Intelegand natura aptitudinilor cerute de sarcinile pe care le indeplinim si comportamentele specifice rolurilor de echipa putem sa decidem care sunt directiile pe care trebuie sa le dezvoltam si care sunt cele mai potrivite metode prin care sa realizam acest lucru. Aceasta decizie este cu atat mai importanta daca luam in discutie pasii viitori de cariera si cerintele viitoare carora trebuie si dorim sa le facem fata.

Comparatia dintre perceptia proprie si perceptia observatorilor poate e bine sa determine luarea unei decizii referitoare la actiunea pe care trebuie sa o intreprindem pentru a “egaliza” cele doua perceptii. O persoana de succes este caracterizata de o corespondenta buna dintre perceptia proprie (ceea ce crede despre sine) si perceptia observatorilor (ceea ce cred colegii despre ea). Pentru a realiza acesta corespondenta, in cazul in care ea nu se manifesta, exista doua optiuni. Prima ar fi ca persoana respectiva sa-si ajusteze perceptia proprie in functie de perceptia observatorilor; a doua ar fi ca persoana respectiva sa-si promoveze mai bine anumite atu-uri pentru ca acestea sa fie percepute ca atare de catre observatori.

S-ar putea intampla ca nici un membru al echipei sa nu abordeze in mod natural un anumit rol cerut de specificul obiectivelor si de contextul in care se afla echipa. In acest caz o anumita persoana poate decide sa dezvolte un rol secundar pentru a “umple golul” din cadrul echipei. In acest caz am putea discuta despre o decizie naturala de dezoltare personala sau despre un sacrificiu pe care il face o anumita persoana in interesul echipei. In ultimul caz este de preferat ca acest sacrificiu sa nu dureze foarte mult pentru a nu genera demotivarea persoanei respective.

Evaluarea rolurilor de echipa poate fi repetata la intervale regulate de timp pentru a identifica modul in care evolueaza profilul personal de-a lungul timpului, in ce masura obiectivele de dezvoltare personala au fost atinse si ce anume mai trebuie realizat.

Informatiile despre rolurile de echipa obtinute pentru indivizi si pentru posturile pe care le ocupa ne ajuta sa construim o echipa echilibrata. Echilibrul echipei reprezinta un concept foarte important in cadrul teoriei rolurilor de echipa deoarece rezultatele cercetarilor au demonstat ca echipele echilibrate sunt cele care au rezultatele cele mai bune. Acest lucru presupune ca echipa sa detina acele roluri cerute de natura obiectivelor si a contextului in care se afla ea si in acelasi timp sa nu existe in cadrul echipei prea multe roluri de acelasi tip care pot intra in conflict. Echipele de success constientizeaza atu-urile si slabiciunile pe care le detin, maximizeaza punctele tari si evita sa se angajeze in domenii pe care nu le stapanesc, sau cauta solutii alternative pentru a aborda aceste domenii. Echipele neperformante esueaza fie pentru ca nu constientizeaza starea lor si atunci se invart intr-un cerc vicios de incercari si esecuri consecutive, fie pentru ca, desi obtin informatiile relevante despre stare lor, nu fac nimic pentru a le pune la lucru.

Informatiile despre profilele individuale ale membrilor echipei pot fi folosite pentru:

* a determina punctele tari si slabe ale echipei si a le exploata in consecinta;

* a delega activitatile in functie de natura lor persoanelor celor mai potrivite a le indeplini;

* a identifica grupuri de persoane care pot lucra bine impreuna si isi pot complementa reciproc atu-urile si slabiciunile;

* a evita aparitia frictiunilor si conflictelor in cadrul echipei;

* a organiza abordarea in paralel a activitatior de catre grupuri echilibrate in asa fel incat obiectivele echipei sa fie realizate mai eficient;

* a asigura o conducere adecvata a echipei (individuala sau colectiva);

* a sprijini decizii de recrutare interna sau externa care sa ia in considerare realizarea echilibrului echipei;

* a sprijini deciziile de cariera ale memebrilor echipei prin indicarea domeniilor in care rolurile naturale ale acestora sunt cel mai bine exploatate si pot conduce la obtinerea unor rezultate cat mai bune.

Clasificarea Belbin – roluri in echipa

In prezent modelul sau este utilizat de mai mult de 40% din firmele de succes din Marea Britanie, precum si de alte mii de companii la nivel international.
La inceput Belbin a identificat un set de opt roluri care, prezente in cadrul unei echipe, se presupune ca ofera echilibru si cresc sansele de succes. Acestora li s-a adaugat inca un rol, cel al expertului. Nu exista un rol bun sau rau; fiecare rol este important pentru succesul intregii echipe. Belbin insa spune ca unele roluri au o atitudine mai extravertita, iar altele sunt mai introvertite, desi astazi aceasta dimensiune nu prezinta importanta.

Rolurile considerate initial extravertite sunt coordonatorul, formatorul, fabrica si investigatorul de resourse. De-a lungul timpului unele roluri au suferit modificarea denumirii. Mai jos va prezentam cele noua roluri in echipa Belbin, asa cum sunt ele cunoscute astazi, impreuna cu o scurta descriere.
• 
 Coordonatorul. Numit initial Presedintele. Este tipul increzator, matur, preocupat de egalitate si dreptate intre membrii echipei. Este principalul candidat la presedintia echipei, deoarece are calitatea de a se detasa si a privi imaginea de ansamblu. Coordonatorul clarifica obiectivele echipei, stabileste programul, stabileste prioritatile, alege problemele, insa nu domina discutiile.
• 
 Formatorul. Motivat, energic, hotarat, competitiv, formatorul da forma efortului echipei si cauta aspectele practice privind implementarea proiectului. Concentrat pe insarcinarea data, urmareste sa castige, aproape cu orice pret. Prezenta mai multor formatori intr-o echipa poate duce la aparitia conflictelor.
• 
 Fabrica. Tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginatie, care rezolva toate problemele, cateodata prin metode neortodoxe. Este sursa ideilor, propunerilor si sugestiilor originale si totodata radicale. Prezenta mai multor roluri fabrica intr-o echipa poate duce la aparitia conflictelor, deoarece apar mai multe idei, insa fara vointa de a le implementa.

•  Monitorul – Evaluatorul. Serios, prudent, ganditor critic si analitic, acest rol contribuie la analiza logica si impartiala, oprind echipa de la actele nechibzuite. Fiind obiectiv, de obicei reuseste sa vada cel mai clar toate optiunile disponibile. Pot insa deveni hipercritici, innabusind entuziasmul fara niciun temei logic.
•  Implementatorul. Numit initial Lucratorul. Acesta este caracterizat de sistematizare, simt practic, loialitate, structura, independenta, eficienta si este demn de incredere. Implementatorul transforma deciziile si strategiile colegilor in actiuni pozitive. Este motivat de loialitatea fata de echipa sau companie, ceea ce il face sa execute sarcinile evitate de toti ceilalti. Poate fi vazut si ca avand viziunea ingusta.

•  Investigatorul de resourse. Un bun comunicator, negociator, deschis si rapid, acesta aduce idei si informatii din afara, si ofera echipei entuziasmul necesar la inceputul unui nou proiect. Este vanzatorul, diplomatul, ofiterul de legatura si exploratorul echipei. Are tendinta de a pierde din avant spre sfarsitul proiectului si uita mici detalii.

•  Coechipierul. Acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, isi sprijina colegii, aplaneaza conflictele si are o influenta calmanta. Scopul sau este unitatea si continuitatea in echipa. Ingeneral rolul sua nu este apreciat pana in momentul absentei sale, cand apar conflictele si lucrurile nu mai functioneaza normal. Datorita impartialitatii, coechipierului ii poate fi imposibil sa ia o decizie hotarata atunci cand este necesar.

•  Finalizatorul. Este caracterizat de atentia pentru detaliu, standardele inalte, acuratete, calitatea muncii si respectarea programului si a specificatiilor. Fiind un perfectionist, finalizatorul se va asigura ca totul este in regula, insa poate fi exasperant cu ingrijorarea sa excesiva si atentia pentru detaliu, in detrimentul respectarii termenelor limita, precum si datorita faptului ca refuza sa imparta insarcinarile cu altcineva.

•  Expertul. Concentrat pe aptitudini si cunostinte, motivat de standardele profesionale si dedicat muncii, expertul sau specialistul este o `sursa nesecata de cunostinte`, pe care le imparte cu placere membrilor echipei. Acest rol a fost adaugat ulterior, deoarece in cadrul cercetarilor initiale exercitiul de simulare nu a necesitat cunostinte specializate.

Fiecare dintre aceste roluri este valoros in echipa si nu exista roluri principale sau secundare. Cu toate acestea, nu este absolut necesar ca fiecare echipa sa cuprinda noua persoane, ci doar ca rolurile sa fie prezente. In echipele mici o persoana poate avea mai mult de un singur rol.

Analizand comportamentul membrilor si performanta echipei, s-a constatat ca acest concept al rolurilor in echipa poate duce la imbunatatiri considerabile:
– In cazul realizarilor inferioare este nevoie de un bun coordonator sau un finalizator.
– Pentru conflicte este necesar un coechipier sau un coordonator puternic.
– Performantele mediocre pot fi imbunatatite cu ajutorul unui investigator de resurse,inovator sauformator.
– Echipele predispuse erorilor au nevoie de un monitor – evaluator.
Roluri diferite sunt utile in circumstante diferite:
– Membrii noi in echipa au nevoie de un bun formator.
– Situatiile competitive au nevoie de un inovator cu idei bune.
– In situatiile de risc este nevoie de un bun evaluator.
Prin urmare, analiza echipei trebuie sa includa atat rolurile membrilor, cat si aptitudinile necesare in echipa.

2.4 FORMAREA ECHIPEI EFICIENTE

Inca din anul 1965 Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare in perioada formarii, existentei si destramarii sale:
• Formarea
• Furtuna
• Normarea
• Eficientizarea

Revizuind studiile asupra ipotezei sale in 1977, Tuckman s-a hotarat sa adauge o a cincea etapa in dezvoltarea grupului, Incheierea.
Formarea(Echipa Imatura)
In etapa Formarii relatiile personale sunt caracterizate prin dependenta. Membrii se bazeaza pe siguranta, comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului. Membrii doresc sa fie acceptati de catre grup si au nevoie de certitudinea ca grupul este sigur. Strang impresii si date despre asemanarile si deosebirile dintre ei si formarea preferintelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi mentinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evita subiectele si sentimentele serioase. Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de orientare. Membrii incearca sa se orienteze asupra sarcinii si in functie de ceilalti membrii. Discutiile planeaza in jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare si a altor probleme similare.
Pentru a trece la etapa urmatoare fiecare membru trebuie sa renunte la confortul subiectelor nepericuloase si sa riste posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate in aceasta etapa asteapta de la lider instructiuni, sprijin si o definire a sarcinilor. Fiecare individ cauta sa afle ceea ce se asteapta de la el; care sunt sarcinile sale; cum sa le indeplineasca; cum sunt standardele.
Intr-o asemnea echipa nivelul de productivitate este scazut si se asteapta de la lider o implicare intensa. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziasti si optimisti dar manifesta teama fata de sarcini si in relatiile cu ceilalti membrii.

Furtuna (Echipa Fractionata)Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste Furtuna, este caracterizata de competitie si conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini. Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze in vederea indeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relatiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si credintele pentru a se potrivi organizarii grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slabiciune, esec, etc. creste dorinta de a structura sau clarifica, de a se implica in structura.Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme, aceasta nu inseamna ca ele nu exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflecta conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Pot exista fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de problemele care apar legate de competitie si ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa, unii membrii pot pastra tacerea in timp ce altii vor incerca sa domine.

Daca o echipa se comporta bine in prima etapa va trece in etapa urmatoare care este una a nemultumirii. Aceasta se caracterizeaza prin dificultati de comunicare si prin dispute in ceea ce priveste conducerea si influenta in cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor si luarea deciziilor starnesc dispute. Indivizii se pot simti nesiguri in rolul lor, de raporturile dintre membri si de sarcinile fiecaruia. Deseori moralul grupului scade pe masura ce indivizii resimt un gol intre ceea ce asteptau la inceput si situatia reala.

Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la mentalitatea care cere “teste si dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru in a ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a asculta.

Normarea (Echipa Unita) In etapa Normarii a lui Tuckman relatiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea activa a contributiilor tuturor, construirea si intretinerea comunitatii si rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc sa isi schimbe ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele prezentate de ceilalti si isi pun intrebari unii altora, in mod activ. Conducerea grupului este impartita si dispar grupuletele. Cand membrii incep sa se cunoasca – si sa se identifice cu ceilalti – nivelul increderii in cadrul relatiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.

In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici) oamenii incep sa simta ca fac parte dintr-un grup si au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.

Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii este fluxul informational intre membrii grupului; acestia impartasesc sentimente si idei, solicita si dau feedback si cerceteaza actiuni legate de sarcina trasata. Creativitatea atinge cote inalte. Daca este atins acest stadiu de flux informational si coeziune, interactiunile intre membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate si de circulatia informatiilor atat la nivel personal cat si la nivelul sarcinilor. Membrii sunt multumiti ca fac parte dintr-un grup eficient.Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca membrii pot incepe sa se teama de destramarea inevitabila a grupului in viitor, atunci se pot opune schimbarii de orice fel.Daca echipa trece cu bine prin problemele si conflictele etapei a doua, va promova in a treia etapa unde exista un schimb liber de sentimente, date, idei si valori. Membrii echipei incep sa-si asume o identitate comuna lucrand pentru atingerea acelorasi obiective si astfel competenta lor si imaginea de sine se imbunatatesc.

Pentru echipele care isi evalueaza activitatea in functie de indeplinirea sarcinilor, aceasta etapa prezinta pericole potentiale. Etapa este resimtita ca fiind confortabila si pot aparea norme care sa descurajeze individul sa “clatine barca”. Avand inca vie amintirea conflictelor din etapa a doua indivizii pot simti retineri in a pune intrebari critice legate de aspecte ale activitatii echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-si intari relatiile externe.

Eficientizarea (Etapa Functionala). Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Daca membrii grupului pot sa treaca cu succes in etapa a patra, calitatea, cuprinderea si profunzimea relatiilor personale produc o interdependenta adevarata. In aceasta etapa se poate lucra usor individual, in subgrupe sau cu intreg grupul. Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic potrivit nevoilor in schimbare a grupului si ale indivizilor. Etapa a patra este marcata de interdependenta la nivelul relatiilor personale si rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui sa fie foarte productiv.

Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se concentreaza atat asupra sarcinilor cat si a relatiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este completa, moralul ridicat, la fel si nivelul loialitatii. Functiile legate de sarcina devin rezolvarea problemelor, gasirea solutiilor optime si dezvoltarea optima a grupului. Exista sprijinul necesar rezolvarii problemelor si se pune accentul pe realizari. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor si prin munca.

Daca echipa urmeaza sa devina eficienta, trebuie sa treaca dincolo de starea de confort, la aceasta etapa a patra, unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa castigatoare, se bucura de incredere in capacitatea lor de a atinge obiective, isi sprijina reciproc eforturile si ajung sa recunoasca faptul ca aceasta interdependenta este esentiala.

In aceasta etapa echipa petrece mult timp pentru a-si evalua sistematic obiectivele, organizarea, metodele si relatiile externe. Indivizii isi ofera reciproc feedback-uri constructive si echipa cauta sa primeasca feedback-uri de la alte echipe. In comparatie cu etapa a doua, aceasta etapa este plina de resurse, energia echipei este orientata spre realizarea obiectivelor si nu este irosita pe opunerea de rezistenta si insatisfactie.

Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerul trebuie sa respecte cateva reguli de baza:
 sa comunice des cu membrii echipei
– sa manifeste respect pentru membrii echipei
– sa fie corecti fata de echipa
– sa fie consecventi in actiunile lor
– sa demonstreze competenta
In plus Managerul in această etapă, are cateva atributii esentiale care tin seama de o serie de competente si anume:

– Competenta de a efectua transformarea subordonatilor profesionisti in profesionisti implicati in administrarea afacerilor organizatiei
– Competenta de a-si perfectiona propriul stil de conducere Competenta de a identifica problemele si variabilele cheie si de a gestiona organizatia in situatii complexe
– Competenta de a administra organizatia in situatii conflictuale interne si de a gira implementarea de noi tehnologii
– Competenta de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbarilor structurale si functionale si de a intelege natura si amplitudinea rezistentei pe care acesta o poate opune
– Competenta de a gestiona probleme de personal intr-un mod etic

Incheierea. Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea, implica incetarea comportamentelor legate de sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. O inchidere planificata cuprinde de obicei recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia ca membrii sa isi ia la revedere personal. Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora. Aceasta actiune este o miscare regresiva de a renunta la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente interventii in aceasta etapa sunt cele care faciliteaza terminarea sarcinii si procesul de renuntare la implicare.

3.COACHING

3.1 CE ESTE COACHINGUL?

Coachingul defineşte relaţia profesională între două persoane (“coach-ul“ şi clientul coachee) care accelereaza ritmul de invatare al clientului, performanta si progresul acestuia pe plan personal si profesional”. Este o comunicare profunda si speciala, sustinuta de catre coach prin ascultare activa si utilizarea intrebarilor potrivite.Din punct de vedere etimologic, termenul englezesc „coach” este derivat de la un mijloc de transport care isi are originile in cuvantul unguresc „kocsi” care inseamna „caruta”, numita astfel dupa satul unde a fost prima data construita. Prima utilizare a termenului de coach pentru a desemna un instructor sau antrenor a aparut in jurul anului 1830 in argoul Universitatii Oxford pentru un preparator care isi „cara” studentul in decursul unui examen. Prima utilizare a termenului in domeniul sportiv a aparut in 1831. Coaching-ul a fost astfel utilizat in limbaj pentru a descrie procesul folosit pentru a transporta (acompania) oameni din locul unde se afla in cel in care isi doresc sa fie.

3.2 MODELUL GROW

John Whitmore, care este unul dintre fondatorii modelului de coaching GROW, definește coaching-ul ca o metoda pentru „deblocarea potențialului unei persoane si de a maximiza performanta sa”. Exista numeroase structuri, modele si metode de coaching. Cele mai multe sunt concepute pentru a facilita invatarea unui comportament nou si pentru a permite dezvoltarea personala si / sau profesionala. Modelul GROW este utilizat ca si instrument in structurarea sesiunilor de coaching, atunci cand dorim sa ne focusam atentia catre cresterea performantei participantilor. Acest model a fost dezvoltat in Marea Britanie, in anii 1980 si a fost folosit preponderent pe piata de corporate coaching.

GROW este acronimul pentru:

G – Goal (obiectiv)

R – Reality (realitate)

O – Options (optiuni)

W – Will/ Way forward (traseul viitor)

Acest model este pe cat de simplu, pe atat de eficient atunci cand ne referim la structurarea unei sesiuni de coaching. O metafora des intalnita pentru a-l descrie este aceea a intocmirii planului inaintea unei calatorii in care plecam fie singuri, fie in echipa. E bine sa incepem cu harta: astfel ne decidem unde mergem (deci care este Obiectivul ), iar apoi sa stabilim unde ne aflam de fapt in prezent (Realitatea curenta in care se afla). Se exploreaza ulterior diferitele Optiuni in planificarea calatoriei, iar ultimul pas (Traseul) ne asigura ca suntem dispusi sa pornim in calatoria respectiva asumandu-ne ce vom intalni pe parcurs.

Cum se foloseste metoda GROW?

Urmatorii pasi trebuie urmati in structurarea unei sesiuni de coaching:

1) Fixati-va Obiectivul –  primul pas presupune stabilirea obiectivului sau a rezultatului asteptat, pentru a va asigura ca acesta va fi indeplinit. Acest obiectiv este bines a fie unul SMART (Specific- Measurable- Achievable- Realistic- Time).

2) Analizati situatia data – realitatea curenta. Aceasta este o etapa deosebit de importanta, intrucat daca vom incearca sa rezolvam o problema fara a considera punctul de start, riscam sa trecem cu vederea exact informatiile sau detaliile ce ne-ar putea ajuta sa ajungem la o solutie optima intr-un timp scurt.

3) Explorati optiunile curente – odata evaluata si clarificata situatia curenta, urmatorul pas este acela de a gasi cat mai multe alternative pentru a rezolva problema.

4) Fixati-va un traseu – dupa explorarea situatiei curente, cat si a optiunilor la indemana, imagine asupra modului in care se va duce la indeplinire obiectivul va fi mult mai clara. Unul din cele mai importante roluri ale unui lider este acela de a indruma membrii echipei sale, asigurandu-se astfel ca acestia vor obtine cel mai bun rezultat final. Modelul Grow este un instrument foarte util atat in demersuri de coaching individual cat si in coachingul echipelor.

4.LEADERSHIP

 

4.1CINE ESTE LEADERUL?

Etimologic, leader (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoti.

Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se refera la participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca finalitate indeplinirea obiectivelor.

In esenta, leadership-ul este procesul prin care se exercita influenta in sensul de capacitate de a-i convinge pe alti oameni de a te urma ( leadership = leader + followers).

Astfel ca LEADERUL este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul acestuia.

Care este portretul ideal al unui leader?

Au fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de leader (de exemplu: militar, educational, business, in religie, sport, politica, al minoritatilor, in mass – media, in situatii de munca etc.)

Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care se aplica la toate categoriile:

  • capacitate de anticipare (vizionar)

  • creativitate, originalitate

  • pregatire diversificata, cunostinte foarte bune

  • sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale

  • disponibilitate la schimbari

  • capacitate de asumare a riscurilor

  • incredere in sine, control emotional

  • dorinta de realizare

  • forta de comunicare

Leaderul este responsabil fata de:

  • sine

  • participant

  • profesie

  • organizatie

In esenta, leaderul inspira si stimuleaza membrii grupului, convingandu-i sa-i urmeze viziunea, actiunile, ideile (followership).

Este urmat pentru ca

dobandeste incredere si credibilitate, dovedind o capacitate extraordinara de a dezvolta relatii

– dovedeste competenta si integritate

– ii pasa de oameni – are o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor si a relatiilor cu acestia, este atent la ei si la problemele lor.

4.2 MANAGER SAU LEADER?

Leadershipul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor. Leaderii au incredere in fortele lor proprii si genereaza incredere celorlalti. In preajma adevaratilor leaderi, angajatii se simt mai competenti si gasesc munca mai interesanta. Leadershipul se afla in relatie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.

Unii specialisti din domeniu considera ca manager si leader sunt termeni sinonimi si ii folosesc in mod alternativ, insa leadershipul si managementul reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa actioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fara a avea capacitatile unui leader.

Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai putin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadership-ul. Companiile de succes nu asteapta ca leaderii sa vina spre ele. Ele cauta in mod activ persoane cu potential de a deveni leaderi si,in timpul carierei lor ii pun in situatii proiectate pentru ale dezvolta potentialul.

Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. aceasta inseamna sa comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in realitate. Managementul asigura indeplinirea planurilor prin control si rezolvarea problemelor- monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte instrumente ; identificarea abaterilor ; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor.

Managerii sunt niste persoane care sunt investiti in niste pozitii care cer derularea unor activitati de organizare, planificare, coordonare, conducere si control. Au diferite si variate personalitati. Pot fi si imaginativi, pot fi si non-conformisti. Managerii pot fi leaderi in sensul de a manifesta leadership, in sensul de a-i face pe altii sa-i urmeze de buna voie, in sensul de a crea si transmite o viziune, de a-i insufleti pe oameni etc. Leaderii pot fi oameni investiti cu functii manageriale sau nu. Actul managerial implica asigurarea functiilor managementului, actele de leadership nu neaparat sau se pot manifesta in cadrul actelor manageriale.

Acestea sunt unele teorii in abordarea leadershipului:

1 Teoria leaderilor innascuti – “Leaderii se nasc, nu se fac.” Conform acestei abordari leaderul are trasaturi definitorii innascute prin urmare nu pot fi leaderi decat cei care s-au nascut cu aceste trasaturi de personalitate. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandirii de abilitati si competente in ceea ce priveste leadershipul.

2 Teoria trasaturilor personale – “Leaderii difera de oamenii echipei lor prin anumite caracteristici.”

S-au facut multe studii pentru compararea trasaturilor fizice, intelectuale sau de personalitate ale leaderilor si ale celor care ii urmeaza. De exemplu, s-a crezut ca leaderii tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba perceptii sociale mai precise decat ceilalti. Totusi, in general, aceasta abordare a dezamagit. Teoria trasaturilor personale a fost discreditata ca fiind o abordare simplista a conducerii.

3 Abordarea situationala – “Situatia va determina cine va fi leaderul.”

Aceasta abordare se bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul leaderilor difera in functie de situatie, ceea ce sugereaza nevoia de flexibilitate in procesele de selectie si pregatire a leaderilor.

4 Teoria rolului functional

Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fie preluata in functie de sarcinile de indeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru mentinerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivite pentru analiza logica a problemei, si asa mai departe. In acest model, grupul este cel mai eficient atunci cand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire. Leaderul formal al grupului va conduce numai in situatiile in care este cel mai competent.

5 Teoria stilurilor de conducere – Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar, democratic si “laissez-faire”.

O clasificare a leaderilor se poate face dupa urmatoarele criterii:

1. dupa stilul de conducere: leader democratic, autoritar, neutru

2. dupa rolul in procesul de conducere: leader formal, informal

4.3 MITURI SI REALITATE IN LEADERSHIP

  • Leaderii se nasc leaderi, nu devin leaderi (club exclusivist) – in realitate arta de a conduce poate fi dobandita, dezvoltata. Nu e usor, dar e posibil sa inveti sa devii leader. Capacitatea de a conduce nu e un talent rar. In realitate toti oamenii au potential, iar leadership-ul este treaba tuturor. Leadershipul autentic este cel impartasit.

  • Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de varf – in realitate leadership-ul tine de moment, de situatie. Un simplu muncitor poate sa intre in rol de leader atunci cand propune o solutie si ideea lui este acceptata si urmata de ceilalti (inclusiv de seful lui).

  • Leaderul controleaza, manipuleaza – in realitate leaderii atrag, conving si nu forteaza, nu obliga, nu forteaza; leaderii inspira, nu ordona, permit si valorizeaza, nu limiteaza si nu descalifica; leaderii creaza si provoaca, nu manipuleaza.

  • Stilul cel mai bun de leadership – in realitate exista rezultate asemanatoare la stiluri diferite pentru ca stilul nu inseamna unde ajung, ci cum ajung; fiecare om are un stil propriu, unic.

  • Leaderul n-are voie sa greseasca – complet fals, in realitate erorile sunt prezente in viata leaderilor, doar ca ei, in general stiu sa le abordeze ca feedback la actiunile lor si nu ca pe niste catastrofe. Greselile sunt considerate de ei ca ocazii de a face altfel lucrurile si de a invata.

  • Leaderul ia intotdeauna decizia cea mai buna, actioneaza intotdeauna cel mai eficient – ar fi minunat daca s-ar intampla asa; in realitate, si leaderii sunt supusi greselilor, dar au flexibilitate suficienta incat sa-si poata reconsidera deciziile, consecventa suficienta ca sa-si poata atinge obiectivele, suficienta integritate ca sa-si poata asuma responsabilitatea si suficienta indrazneala ca sa-si asume riscul de a lua decizii mai putin reusite.

  • Seful este leader – in realitate oamenii nu urmeaza titlurile, ci oamenii; titlul/pozitia nu confera leadership.

  • Leadership inseamna doar leaderul singur – in realitate nu poti fi leader daca nimeni nu te urmeaza; leadership = leader + oameni care il urmeaza; followership-ul se castiga nu se obtine de-a gata.

  • Odata ajuns leader, pentru totdeauna vei fi leader – in realitate, nu toata lumea te va urma. Oamenii sunt foarte diferiti si vad lucrurile intr-o maniera absolut personala. Intotdeauna vor exista persoane care vor avea opinii diferite si perspective diferite, iar aceasta va duce la divergenta intentiilor si, uneori a actiunilor. Astfel de persoane nu-i vor urma pe leaderi sau nu-I vor urma intotdeauna

4.4. COMUNICAREA

Nici un om nu ar vorbi atat de mult in societate daca ar sti cat de des ii intelege gresit pe ceilalti. – Johann Wolfgang Von Goethe

Majoritatea problemelor care apar in cadrul organizatiilor sunt rezultatul direct al esecului in comunicare, care creeaza o stare de confuzie si poate duce la esecul unui plan bun. Studiul procesului de comunicare este foarte important – prin acest proces se ofera coaching, se coordoneaza, se consiliaza, se directioneaza, se evalueaza, se supervizeaza. Lantul intelegerii este cel care integreaza membrii unei organizatii, din varf pana la baza, de la baza pana la varf, dintr-un capat in celalalt.

4.4.1 PROCESUL COMUNICARII

Atunci cand se foloseste cuvantul comunicare majoritatea vorbitorilor se gandesc la “a aduce la cunostinta” sau la “ a informa”. Faptul este consemnat de orice dictionar explicativ unde, in general, sunt mentionate trei semnificatii, partial suprapuse, ale cuvantului “comunicare”:

Comunicare 1 = instiintare, aducere la cunostinta

Comunicare 2 = contacte verbale in interiorul unui grup

Comunicare 3 = prezentare sau ocazie care favorizeaza schimbul de idei sau relatii spirituale.

De-a lungul timpului au fost incercate mai multe definiri ale termenului comunicare. Printre altele comunicarea a fost considerata un proces prin care informatiile sunt schimbate intre persoane printr-un sistem comun de simboluri.

C.Shannon si W.Weaver (1949), specialisti in informatica, au creat un model al comunicarii care se utilizeaza si in prezent. In acest model un episod de comunicare consta din sursa care codifica si transmite mesaje pe un canal, iar destinatarul care primeste mesajul, il decodifica si raspunde intr-un anumit mod. Feedback-ul este raspunsul “reactia inversa” a Receptorului la mesajul trimis de Emitator.

Schema generala a comunicarii, dupa Shannon si Weaver:

Codificarea este operatia prin care sursa comunicarii isi traduce ideile in seturi de simboluri (intr-un limbaj).

Simbolurile contin informatia sau mesajul.

Decodificarea este operatia prin care destinatarul interpreteaza mesajul receptat.

Feedback-ul reprezinta conexiunea inversa intre destinatar si initiatorul comunicarii.

4.4.2 BARIERE ALE COMUNICARII

Blocajul – intreruperea totala a comunicarii datorita unor factori strict obiectivi (probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau subiectivi (considerarea celeilalte persoane ca fiind inabordabila).

Bruiajul – perturbare partiala si tranzitorie care poate fi voluntara sau involuntara. Se poate datora unor cauze obiective sau subiective.

Filtrarea – transmiterea si receptionarea doar a unei anumite cantitati de informatii. Filtrarea este intotdeauna voluntara.

Distorsiunea informatiei – degradarea involuntara a mesajului in cursul transmiterii lui. Se produce cand informatia trece prin mai multe verigi.

O alta clasificare imparte barierele in:

BARIERE EXTERNE:

Fizice: deficiente verbale, acustice, amplasamet, lumina, temperatura, ora din zi, durata intalnirii, etc

Semantice: vocabular, gramatica, sintaxa, etc

BARIERE INTERNE:

Implicarea pozitiva: Suntem dispusi sa ascultam mai bine o persoana placuta. De asemenea putem asocia emitatorul cu o persoana pe care o pretuim si sa nu analizam foarte atent informatia primita. In ambele cazuri mesajul poate fi perceput pozitiv chiar si cand nu este cazul.

Implicarea negativa: Sunt situatii in care putem judeca persoana care transmite mesajul dupa o actiune sau un comportament pe care l-am observat sau putem sa o asociem cu un personaj care ne displace. In acest caz suntem influentati in mod negativ atunci cand interpretam mesajul primit.

Tracul: Sunt situatii in care suntem preocupati de ceea ce vom spune incat nu auzim ceea ce doreste sa ne comunice emitatorul. Se intampla mai ale atunci cand suntem intr-un grup mai mare.

Agenda ascunsa: Sunt situatii in care suntem cu gandul in alta parte ceea ce ne impiedica sa percepem mesajul trimis de emitator.

Lumi imaginare: Sunt situatii in care avem propria noastra interpretare asupra lucrurilor si a ideilor pe care incercam sa le protejam.

Factorii care distorsioneaza calitatea mesajului au fost numiti zgomot. Factorii de distorsiune pot interveni in oricare faza a procesului comunicarii: in prima etapa, respectiv in formularea mesajului, in transmiterea lui, in interpretare sau in contextul comunicarii.

Comunicarea poate fi impartita didactic in functie de limbajul folosit in 3 tipuri complementare. De regula oamenii folosesc tipurile de comunicare in urmatoarele proportii:

Comunicare verbala

(cuvinte)

Comunicare non-verbala

(gesturi, postura, mimica etc)

Paracomunicare

(intonatie, inflexiuni ale vocii, ritm)

7%

55%

38%

4.4.3 ASCULTAREA ACTIVA

Ascultarea inseamna nu doar auzirea semnalelor sonore, ci si decodarea si interpretarea lor, integrarea lor in propriul sistem de gandire.

Obstacole pentru o buna ascultare:

  • mesajul supraincarcat si concentrarea asupra tuturor datelor duce la pierderea ideii esentiale (din cauza copacilor nu se observa padurea),

  • lipsa atentiei – de multe ori ascultatorul pare interesat doar pentru a-i oferi confort vorbitorului.

Tipuri de ascultare activa

Tipuri

Ideea de baza

Scop

Exemple

Atent

Folosirea de mesaje nonverbale (priviri, expresia fetei, pozitii si miscari ale corpului) pentru a arata atentia indreptata asupra vorbitorului.

A manifesta interes fata de vorbitor si mesajul sau

Priviri inclinari ale capului cu sens afirmativ, asezarea cu fata spre vorbitor

Neutru

Folosirea de cuvinte neutre care nu exprima acordul sau dezacordul cu vorbitorul

Incurajarea vorbitorului sa continue sa vorbeasca, fara a interveni.

Inteleg”, “Aha”, “Interesant”

Repetativ

Repetarea afirmativa a intregii sau a ultimei parti a propozitiei finale a vorbitorului

Dovada ca ascultatorul e foarte atent; Ajuta vorbitorul sa nu-si piarda sirul gandirii.

Orice citat direct din ceea ce a spus vorbitorul

Rezumativ

Strangerea ideilor si sentimentelor si reafirmarea lor drept concluzii

Punct de control pentru discutii viitoare; Pune in discutie problema vorbitorului.

Daca inteleg bine……nu?

Astea sunt ideile de baza pe care le-ati exprimat….?

Parafraza

Raspuns in ceea ce priveste continutul si parerile vorbitorului exprimat in cuvintele ascultate.

Arata ca ati inteles atat ce a spus cat si ce a simtit vorbitorul.

1. Am fost la Primarie si mi-am depus dosarul

Inteleg ca nu mai aveti probleme legate de inregistrarea dosarului…”

Intrebari

Catre cine?

Ce? Cand?

Pentru a obtine informatii suplimentare. Ajuta vorbitorul sa cerceteze toate aspectele problemei respective

La ce institutie v-ati adresat? Ce probleme ati intampinat?

Cu ce va putem ajuta?

Pentru o mai buna ascultare, trebuie sa i se ofere vorbitorului feedback, sa se acorde timp pentru o ascultare adecvata (ascultatorul sa se centreze pe ceea ce i se spun si nu pe ceea ce va raspunde el), sa se utilizeze si informatiile ascunse, prezentate implicit in mod subtil. Vorbitorul trebuie sa fie privit nu doar vazut – gesturile, mimica, postura pot adauga mult cuvintelor.

4.4.4 TIPURI DE MESAJE

MESAJELELE DE TIP “EU”

Scop: De a-mi asuma responsabilitatea pentru afirmatiile si sentimentele mele. A comunica mai indeaproape cu ceilalti, a informa pe ceilalti despre pozitia mea.

Strategie: A incepe afirmatia cu “Eu …”. (“As dori, Sunt preocupat de …).

Strategii ineficiente: A folosi termeni vagi ca “noi” sau “unii”.

4.4.5 FEEDBACK-UL

Feedback inseamna a descrie unei persoane comportamentul acesteia si ce emotie a trezit acest comportament persoanei care da feedback-ul.

Un feedback eficient:

-ne ajuta sa constientizam ceea ce facem si modul in care actionam.

-ne ofera posibilitatea de a ne schimba comportamentul.

-trebuie sa fie oferit intr-un mod delicat si suportiv.

Caracteristicile feedback-ului:

SPECIFIC nu general

DESCRIPTIV nu evaluativ

CADOU nu descarcare

Primirea feedback-ului ne da posibilitatea sa schimbam si sa modificam ceea ce facem si modul in care actionam.Dupa ce se primeste feedback este recomandat ca persoana:

  • sa se gandeasca la ce a spus interlocutorul despre comportamentul sau

  • sa se gandeasca la ceea ce vrea sa schimbe.

Oferirea feedback-ului ii ajuta pe oameni:

  • sa fie mai atenti la ceea ce fac si modul in care actioneaza,

  • sa invete, sa se dezvolte si sa evolueze.

4.5 LUCRUL IN ECHIPA

Majoritatea echipelor nu sunt decat grupuri in care fiecare are o relatie individuala cu seful si lupta cu ceilalti pentru putere, prestigiu si pozitie. – Douglas McGregor, “De la grup la echipa”

Leaderii nu trebuie sa se imagineze ca manageri sau supervizori, ci ca “leaderi de echipa”. Daca va imaginati ca sunteti mangeri sau supervizori, va veti gasi in pozitia de autoritate traditionala bazata doar pe respectul pentru pozitie, adica veti fi intr-o pozitie de putere. Daca insa veti intelege preferintele si motivatiile personale ale membrilor echipei, atunci veti castiga respectul si increderea acestora pentru voi ca indivizi si nu pentru pozitia pe care o ocupati.

Multe organizatii au grupuri de lucru care isi spun echipe. Dar munca acestora este produsa printr-o combinatie de contributii individuale. Echipele produc munca ce se bazeaza pe eforturi colective.

Un alt aspect al vietii de grup, foarte important pentru intelegerea comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor acestuia si pentru imbunatatirea activitatii sale este modul in care sunt indeplinite diferite roluri.

Exista 3 categorii de roluri:

1. Roluri de formare si de mentinere a grupului- cele care contribuie la intemeierea relatiilor si a coeziunii dintre membrii grupului(latura sufleteasca). Aceste roluri sunt necesare grupului pentru a se mentine ca grup. INCURAJARE – presupune a fi prietenos, cald, deschis catre ceilalti, a aprecia ideile celorlalti, de a fi de acord cu si a accepta contributiile celorlalti

MEDIERE – a armoniza, a concilia diferentele de opinie, a face compromisuri

MODERARE – a incerca sa obtina si contributia unui alt membru al grupului, spunand: “Nu am auzit inca parerea lui Ion” sau a pune la dispozitie un anume tip de vorbire pentru a da posibilitatea tuturor sa vorbeasca.

FIXAREA STANDARDELOR – emiterea de standarde pe care grupul sa le foloseasca in alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice.

A URMA GRUPUL – a merge impreuna cu grupul, acceptand intr-un fel pasiv ideile celorlalti, jucand rolul publicului in discutiile de grup, a fi un bun ascultator

A ELIBERA TENSIUNEA – a inlatura sentimentele negative prin glume, a distrage atentia de la problemele neplacute indreptandu-se catre probleme placute.

2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului- cele care ajuta grupul in munca sa(latura sociala). Aceste roluri sunt necesare pentru indreptarea grupului catre atingerea obiectivelor sale. A INITIA – a sugera noi idei sau o noua perspectiva asupra problemelor sau obiectivelor grupului, a propune noi activitati.

A CAUTA INFORMATII – a cere fapte rlevante sau informatii autorizate.

A DA INFORMATII – a oferi fapte relevante sau informatii autorizate sau a lega experienta personala in mod pertinent de sarcinile grupului.

A OFERI OPINII – a exprima opinii pertinente despre o problema aflata in discutie.

A CLARIFICA – a cerceta pentru a descoperi sensul si a aprofunda, a da exemple

A COORDONA – a arata sau a clarifica relatiile dintre diferite idei, incercand sa adune laolalta idei si sugestii.

A ORIENTA – a defini desfasurarea discutiilor relative la scopurile grupului, a formula intrebari in legatura cu sensul pe care il iau discutiile.

A TESTA – a verifica impreuna cu grupul daca acesta e gata sa ia o decizie sau sa intreprinda o actiune.

A REZUMA – a rezuma continutul discutiei precedente.

Aceste roluri nu sunt necesare toate in acelasi timp. Bineinteles, daca un rol nu este indeplinit corect, acesta s-ar putea sa afecteze in mod negativ activitatea grupului. De exemplu, o gluma spusa pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat intr-o actiune concreta. Dar deseori, cand membrii unui grup nu se inteleg cum trebuie, o diagnosticare a problemei ar putea arata ca nimeni nu indeplineste unul din rolurile mentionate mai sus, acestea fiind necesare pentru a impinge grupul inainte. Pare de asemenea adevarat faptul ca unii se simt mai bine si sunt mai eficienti indeplinind mai curand un anume rol decat altul, asa incat tind sa joace acelasi rol in orice grup din care fac parte. Exista totusi pericolul super-stereotipizarii unui individ ca “mediator” sau “cel care-si exprima parerea”, etc. deoarece trebuie stiut ca orice rol se poate invata cand persoana respectiva este constienta de acest lucru

3. Roluri individuale Deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu niciuna dintre aceste categorii. Acesta pare a fi comportamentul egocentric care in literatura de specialitate se numeste “rol nefunctional”.acest comportament nu aduce nici o contributie grupului, ci satisface numai nevoi personale.

BLOCARE – a interveni in discutie cu un subiect tangent, a cita experienta personala fara legatura cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe care grupul l-a rezolvat deja, a respinge idei fara a gandi, a impiedica votul.

AGRESIUNE – a critica sau invinovati pe ceilalti, a manifesta ostilitate fata de grup sau un individ fara legatura cu ceea ce s-a intamplat in grup, a ataca motivele celorlalti, a denigra statutul celorlalti.

A CAUTA CU ORICE PRET APRECIEREA – a incerca sa atragi atentia asupra ta vorbind prea mult, prin idei excentrice, laudandu-te, exagerand.

INTERVENTII SPECIALE – a introduce sau sustine idei legate de interese proprii, fara motiv, incercand sa treci drept “inteleptul casei”, “buricul pamantului”, etc.

A SE RETRAGE – a se preface indiferent sau pasiv apeland la formalitati excesive, a sopti unora la ureche, etc.

A DOMINA – a incerca sa-si exercite autoritatea in a manipula grupul sau unii membri “impunandu-si functia”, dand directive, intrerupandu-i pe ceilalti.

4.6 LUAREA DECIZIILOR

Fiecare dintre noi luam decizii care ne privesc activitatile zilnice, cariera, relatiile cu cei din jur.

O decizie este o alegere intre doua sau mai multe alternative.

Decizia are un rol extrem de important: permite desfasurarea eficienta a activitatii organizatiei in concordanta cu mediul in care aceasta functioneaza, stabilirea si realizarea obiectivelor prevazute.

Leaderii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizatia in ansamblul sau si antreneaza resurse insemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimtit in prezent sau pe termen mai lung si uneori se rasfrange chiar si asupra carierei celui care le adopta.

Un leader adopta o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunta. Astfel, daca ia in considerare orizontul de timp si implicatiile asupra organizatiei, deciziile pot fi:

  • strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor si impact nemijlocit asupra organizatiei, in ansamblul sau.

  • tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o luna la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proportional cu orizontul de timp.

  • curente, cu orizonturi mici de timp si impact asupra unei componente procesuale sau structurale a organizatiei.

Daca are in vedere natura variabilelor implicate si posibilitatile de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt:

  • certe, in care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie.

  • incerte, cu variabile partial necontrolabile si anticiparea cu aproximatie a rezultatelor.

  • de risc, in care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumita probabilitate.

Un alt element important in delimitarea deciziilor il constituie amploarea decidentului, criteriu dupa care deciziile sunt:

  • individuale, adoptate de leaderi individuali, amplasati pe diferite niveluri ierarhice.

  • de grup, adoptate de organisme participative de conducere.

Amploarea competentelor decidentului permite abordarea a doua tipuri de decizii:

  • avizate, ce nu pot fi operationalizate fara acordul unor manageri amplasati pe un nivel ierarhic superior.

  • neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplina autonomie decizionala.

In fundamentarea si adoptarea deciziilor poate fi luat in considerare si numarul de criterii decizionale, in raport de care deciziile se delimiteaza in:

  • multicriteriale, cand problema decizionala ce urmeaza a fi rezolvata are la baza o multitudine de criterii.

  • unicriteriale, situatie in care adoptarea deciziei se face in functie de un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).

Frecventa adoptarii deciziilor conduce la regasirea mai multor tipuri de decizii:

  • aleatoare, adoptate functie de aparitia unor probleme ce necesita interventia leaderului.

  • unice, adoptate de regula, o singura data in “viata” organizatiei.

  • periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, luna etc.)

Orice proces decizional presupune existenta urmatoarelor elemente:

  • decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile;

  • multimea variantelor decizionale care sunt supuse comparatiei;

  • multimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseste decidentul pentru alegerea variantei optime;

  • mediul ambiant: ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei,care, influenteaza si sunt influentate de decizie;

  • multimea consecintelor: ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar obtine, potrivit fiecarui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezinta ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci cand face o alegere.

Calitatea deciziei este influentata atat de decident, cat si de corectitudinea etapelor procesului decizional.

Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorita. In practica, putem intalni decidenti competenti sau incompetenti.

4.6.1 ETAPE IN LUAREA DECIZIILOR

Etapele procesului decizional sunt prezentate in figura urmatoare:

Etapele procesului de adoptare a deciziei

Acest model se bazeaza pe trei supozitii:

  • oamenii sunt fiinte economice care au ca obiectiv maximizarea castigului;

  • pentru fiecare situatie decizionala sunt cunoscute toate alternativele si toate consecintele lor;

  • decidentii dispun de un sistem al prioritatilor care permite ierarhizarea alternativelor.

In cazul in care toate aceste supozitii sunt adevarate, decidentul va face cea mai buna alegere pentru organizatie.

Din nefericire, in viata reala, una sau mai multe dintre aceste supozitii se dovedesc a fi eronate si, in consecinta, decizia adoptata nu este optima.

Etapa 1. Identificarea problemei existente

Aceasta etapa este hotaratoare pentru procesul decizional. In multe situatii se apreciaza ca recerea rapida peste aceasta etapa sau incapacitatea de a sesiza corect adevaratele probleme este principala cauza a esecului. Mai mult chiar, se considera ca incercarea de a gasi un raspuns bun la o problema falsa este inutila sau chiar daunatoare.

Etapa 2. Enumerarea solutiilor alternative

Dupa identificarea problemei se cauta solutii posibile de rezolvare.

Pentru ca sunt putine probleme care pot fi rezolvate intr-un singur mod, se cauta solutii alternative.

Numarul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influentat de:

factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate sa-i spuna managerului plasat pe o pozitie ierarhic inferioara ca o anumita alternativa nu este fezabila);

factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizatie poate sa nu fie corespunzator pentru punerea in aplicare a anumitor alternative);

factori fizici (de exemplu: facilitatile fizice ale organizatiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative);

factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizatie poate fi inadecvat pentru anumite alternative);

factori economici (ex: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizatie).

Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative

Decidentii pot alege cea mai avantajoasa solutie numai dupa ce au examinat foarte atent fiecare alternativa. Aceasta evaluare trebuie sa cuprinda trei etape:

– in primul rand, decidentii trebuie sa enumere, cat mai corect posibil, efectele potentiale ale fiecarei alternative, ca si cum alternativa ar fi fost deja aleasa si implementata;

– in al doilea rand, ei trebuie sa estimeze probabilitatea de aparitie a fiecarui efect;

– in al treilea rand, pastrand in centrul atentiei obiectivele organizatiei, decidentii trebuie sa compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de aparitie.

Etapa 4. Implementarea alternativei alese

In aceasta etapa este foarte important sa sprijinim deciziile adoptate prin actiuni adecvate.

Etapa 5. Culegerea reactiilor legate de probleme

Procesul decizional nu se incheie, asa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentata. Dupa implementarea variantei alese, decidentii trebuie sa culeaga informatii si, in cazul in care nu se ajunge la solutionarea problemei identificate, vor trebui sa caute si sa puna in aplicare o noua alternativa.

4.6.2 TEORIA TANNENBAUM – SCHMIDT

Pentru multa lume, cuvantul conducere implica faptul ca o persoana dicteaza, ia deciziile si conduce singura grupul. Un leader bun asigura conducerea grupului cu ajutorul membrilor sai. Lucreaza ca partener superior cu ceilalti membrii ai grupului pentru a indeplini sarcina, construieste echipa si satisface nevoi individuale.

Ca leaderi, v-ar fi de folos sa stiti care sunt optiunile pe care le aveti atunci cand trebuie sa luati decizii sau sa rezolvati o problema. In acest sens teoria Tannenbaum – Schmidt v-ar putea fi de folos. Este obligatoriu sa luati in considerare factorii situationali, mai ales variabilele cum sunt timpul pe care il aveti la dispozitie, complexitatea problemei sau natura ei speciala. Astfel, modelul ne ajuta sa intelegem de ce conducerea imbraca mai multe forme in organizatii care lucreaza in mod caracteristic in situatii de criza, organizatii care prin definitie au foarte putin timp la dispozitie si in care exista dimensiunea viata-moarte, cum ar fi serviciul de urgenta sau serviciile militare, liniile aeriene civile. Aici leaderii sunt cei care iau decizii, iar grupul este instruit sa reactioneze prompt la acestea fara comentarii. Cercetarile la locul accidentelor sau a incendiilor din paduri confirma faptul ca oamenii se asteapta ca un singur om sa asigure conducerea ferma si hotarata.

In procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute in vedere variabilele care depind de organizatie (valori, traditii) si grup (cunostinte, exprienta). Exista pericolul inflexibilitatii leaderului. Un leader de succes este acela care in majoritatea cazurilor reuseste sa stabileasca in mod corect fortele ce determina care este cel mai potrivit comportament ce trebuie adoptat in fiecare situatie si sa actioneze in consecinta. Fiind in acelasi timp si perceptiv si flexibil, el are mai multe sanse sa vada in problemele de conducere o dilema.

Teoria Tannenbaum – Schmidt

1. Leaderul ia decizia si o aduce la cunostinta subordonatilor.

2. Leaderul “propune” decizia.

3. Leaderul prezinta idei si invita subordonatii sa puna intrebari.

4. Leaderul prezinta decizia ce s-ar putea revizui si care poate fi modificata.

5. Leaderul prezinta problemele, primeste sugestii si ia decizia.

6. Leaderul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia.

7. Leaderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite prestabilite de superiori.

4.6.3 STRATEGII PENTRU LUAREA DECIZIILOR

Decizia poate fi impusa grupului prin autoritate: “Eu sunt seful si spun sa…”. Aceasta decizie poate ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul, dar este adesea neclar daca toata lumea a inteles dcizia sau meritele sale. O decizie luata numai pe baza autoritatii cuiva intampina adesea rezistenta, chiar si numai pentru motivul ca membrii nu si-au adus nici o contributie. Decizia este luata, dar devine dificil de pus in practica.

O alternativa ar fi votul: “da”-urile si “nu”-urile. Prin definitie exista o opozitie din constructie, adica “nu”-ul, daca nu cumva, printr-un miracol, decizia este incontestabila si unanima. Votul polarizeaza grupul in jurul deciziei. Majoritatea castiga pana in momentul cand este nevoie si de minoritate pentru indeplinirea deciziei.

O decizie luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si implica marturisirea parerilor si grijilor mmbrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului sa doreasca sa investeasca timpul necesar afirmarii propriilor pareri si ascultarea parerii celorlalti.

Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata umana. In consecinta, calitatea rezultatului depinde de selectia componentei grupului, in care prezenta unor experti este, de multe ori, necesara. Un expert (sau specialist) intr-un anumit domeniu este acea persoana care poseda cunostinte, pe baza carora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o masura mult mai mare decat se pot gasi in surse documentare. Se afirma ca un expert este de trei ori mai productiv in rezolvarea unei anumite probleme decat o persoana cu calificare medie si de o suta de ori mai eficient decat un incepator.

CEI TREI “C” IN LUAREA DECIZIILOR IN GRUP

Dupa cum stie toata lumea care a incercat sa determine un grup sa ia si sa aplice decizii, procesul se poate dovedi a fi foarte frustrant si neproductiv. Cei trei C – conflict, confruntare, consens – sunt elemente de baza pentru luarea deciziilor. Se poate spune ca daca stapanesti cei 3 C te afli pe calea cea buna in ceea ce priveste deciziile eficiente intr-un grup. In ce mod conduc conflictul si confruntarea la luarea unei decizii prin consens? Conflictul apare adesea cand suntem pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate lua o decizie rezolvand un conflict: membrii grupului cerceteaza problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc conditiile deciziei si rezulta o decizie prin consens.

Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa ne amintim ca luam decizii mai bune daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si perspectivele difera doar prin simplul motiv ca oamenii sunt diferiti. Astfel, o decizie eficienta este aceea:

  • Care este inteleasa de toata lumea

  • La care nu se opune nimeni

  • Care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau

Conflictul

Multa lume asociaza conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi mania, violenta si deci reactia naturala este ori de a lupta ori de a renunta. Adevarul este insa ca conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori un grup sau un individ este influentat de forte opuse.

Pentru a rezolva un conflict individul trebuie sa devina constient de propriile interese si de eventualele conflicte dintre ele. Afirmarea intereselor personale intr-un grup face publica diferenta dintre membrii sai. Generarea acestor informatii in cadrul grupului ajuta la clarificarea optiunilor in ceea ce priveste semnificatia lor pentru cei care trebuie sa ia decizia. Grupurile functioneaza eficient cand trec prin conflict in asa fel incat vor produce decizii de grup de calitate.

Confruntarea

Cand v-ati bucurat ultima oara la gandul de a va confrunta cu cineva? Nu recent, daca sunteti ca majoritatea oamenilor.totusi, a putea sa te confrunti cu o situatie, un individ sau un grup, cu sentimentele, dorintele, nevoile si valorile tale inseamna a folosi puterea personala care poate aduce beneficii si altora, nu numai tie.

Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi si altii pana nu ne confruntam.

Confruntarile sunt evitate din mai multe motive: multi dintre noi sfarsesc prin a se afla in situatia de a nu sti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritatile in ceea ce priveste valorile personale. Sau, daca stim ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoastem valorile, am aflat ca este o dovada de egoism sau ca nu este potrivit sa le afirmam direct. Cand incercam sa clarificam poate veni cineva care se poate exprima mai clar sau are mai multa indrazneala decat noi. Apoi ne simtim dati la o parte si devenim defensivi (sau ofensivi) si nimeni nu castiga nimic.

Baza unei confruntari eficiente este interesul personal. Definit in mod simplu, interesul personal este o constientizare a sentimentelor, valorilor si dorintelor personale in orice situatie data. Prezentam in continuare cateva considerente simple pentru folosirea intereselor personale intr-o confruntare productiva:

  • Dezvoltati-va abilitatea de a identifica ceea ce doriti (bazandu-va pe sentimentele proprii) si care sunt valorile dumneavoastra in orice situatie data.

  • Aveti incredere ca meritati ceea ce doriti.

  • Intelegeti rolul pe care il joaca interesele celorlalti, chiar si atunci cand nu joaca nici un rol.

  • Implicati-va in rezolvarea conflictului – cautarea unei solutii din care sa castige toata lumea sau care sa va respecte dreptul de a nu fi de acord .

Consensul

Confruntarea ofera membrilor posibilitatea de a aduce informatii, obiective, strategii sau valori si prioritati personale. Conflictul mobilizeaza grupul sa discute despre meritele relative ale informatiei si variatiile in ceea ce priveste investitia. In mod ideal consensul apare cand grupul este din nou impreuna.

Consensul nu implica unanimitate. Cand exista consens intr-un grup acesta inseamna pur si simplu ca nimeni nu se opune deciziei propuse. Deciziile bazate pe consens necesita timp, rabdare si implicare, nu se pot lua usor si repede, dar daca ne intoarcem la definitia deciziei de grup eficiente – decizie pe care o intelege toata lumea, nimeni nu i se opune si care ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul – putem demonstra contributia consensului la producerea unei asemenea decizii.

4.7 MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

In ziua de azi leadership inseamna mult mai mult decat o flota de nave de razboi pe mare si un pumn de otel la masa de conferinta .- Hubert H. Humphrey

Ce se intelege, de fapt, prin conflict? Este clar ca atunci cand ne confruntam in mod direct cu cineva suntem in conflict, dar de fiecare data conflictul indica faptul ca ceva nu este in regula. Multa lume asociaza conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi mania, violenta si deci reactia naturala este ori de a lupta ori de a renunta. Adevarul este insa ca conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori un grup sau un individ este influentat de forte opuse.

Conflictele pot aparea la nivelul

  • informational

  • strategic

  • scopurilor propuse

  • diferentelor de valori

Conflictele pot fi constientizate la nivel interpersonal sau intrapersonal

Tipuri de conflicte :

In cadrul strategiilor conflictuale, este esential a sesiza din timp natura si tipul conflictului. Acesta poate fi:

  1. conflict de credinte si preferinte,

  2. conflict de interese si

  3. conflict de instrumentare.

Conflictul de credinte si preferinte este generat de diferente de ordin cultural si perceptual. El poate fi de natura politica, religioasa, ideologica sau psihosenzoriala.

Este un conflict intre valorile fundamentale la care adera partenerii si nu unul de natura rationala. Este profund, de mare intensitate si foarte greu de conciliat. Este inutil sa incerci a converti un fundamentalist arab la crestinism, tot asa cum nu are rost sa servesti usturoi la micul dejun cuiva care-l detesta. De regula, conflictele de acest fel iau amploare, dureaza si duc la epuizarea adversarilor. Pozitiile adverse pot fi ireductibile.

Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale si financiare, legate de surse de materii prime, de debusee, de impartirea castigurilor, de concurenta etc. Comportamentul partilor negociatoare ramane preponderent rational, iar pozitiile lor pot fi usor de exprimat in termeni militari.

Conflictele de instrumentare sunt acelea in care adversarii adera la unul si acelasi obiectiv final, dar nu sunt de acord cu caile, metodele si mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergentele sunt de natura procedurala.

Asa cum aratam mai devreme, in procesul de formare a unei echipeTuckman identifica o etapa pe care el o numeste Furtuna. Aceasta este caracterizata de competitie si de conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini. Pe masura ce membrii incearca sa se organizeze, conflictul la nivelul relatiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si credintele pentru a se potrivi organziarii grupului. Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme, nu inseamna ca ele nu exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflecta conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Pot exista fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de problemele legate de competitie si ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa, unii membri vor pastra tacerea, in timp ce altii vor incerca sa domine.

Tacticile cooperante sunt solutia optima in vederea aplanarii conflictului

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de intelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizeaza asigurarea unei calitati superioare a relatiei interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului. in acest sens, mentionam:

Crearea unui climat optim de negociere – B. Scott defineste climatul optim de negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare. Desfasurarea ulterioara a interactiunii trebuie sa confirme si chiar sa consolideze climatul optim format.

Asigurarea conditiilor propice pentru negociere – in vederea desfasurarii unei negocieri cooperante sunt asigurate conditiile de loc, amenajare a spatiului, moment si durata a intalnirii care sa asigure fiecarei parti, in mod nediscriminatoriu, conditii de lucru favorabile (ex.: spatiu, liniste, lumina, caldura, modul de asezare la masa tratativelor etc).

Asigurarea reciprocitatii – reciprocitatea este un principiu de lucru intr-o negociere cooperanta vizand realizarea unui schimb permanent de informatii, propuneri si concesii. Este si o tactica prin care, de pilda, negociatorii nu intarzie sa raspunda cu o concesie dupa ce au primit si acceptat concesia partenerului.

Manifestarea tolerantei – Toleranta reprezinta capacitatea persoanei de a nu raspunde negativ unor actiuni cel putin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere exagerata, o argumentatie care nu se bazeaza pe informatii credibile). Tactica se bazeaza pe utilizarea unui limbaj adecvat, de ingaduinta pentru “erorile” celuilalt, care sunt considerate justificabile.

Punerea intre paranteze – in cursul unei negocieri este posibil sa apara o problema indisolubila, care ar putea pune in primejdie intelegerea finala. Pentru a fi salvat acordul, partile pot renunta sa o rezolve pentru moment, trecand la punctul urmator

Realizarea unor actiuni in comun – Tactica desfasurarii unor actiuni in comun, intr-un cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizata in scopul cunoasterii reciproce si castigarii increderii si simpatiei partenerilor (ex.: o iesire in comun la un spectacol, invitatie la restaurant).

Utilizarea constructiva a intreruperilor – Tensiunea negocierii ii determina pe participanti sa resimta nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 5-10 minute), pentru a se odihni si a-si reface fortele. Motivele intreruperilor pot fi si altele: analiza celor discutate, reconsiderarea pozitiilor, reorganizarea echipei, consultari cu alti colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slabi presiunea la care sunt supusi pentru a lua o decizie. Procedura standard pentru intreruperi este urmatoarea: (1) se solicita in mod ferm o pauza; (2) se face un rezumat al discutiilor; (3) se mentioneaza scopul pauzei (pentru a nu se crea asteptari nerealiste) si durata; (4) se va evita discutarea unei solutii de ultim moment, amanandu-se dezbaterile dupa pauza; (5) la reluare este indicat sa se schimbe cateva cuvinte “de incalzire”.

Dezvaluirea completa – Negociatorul dezvaluie toate informatiile de care dispune. Aceasta proba de sinceritate reprezinta o tactica foarte puternica de stabilirea a unei relatii de incredere si cooperare.

Dar daca…” – tactica “Dar daca…” se bazeaza pe punerea unor intrebari de tip ipotetic. Se poate utiliza doar in faza de inceput a negocierii, de examinare a pozitiilor si de propuneri.

“60%” – Tactica “60%” reprezinta un mod de a semnala partenerului ca nu poate fiindeplinita cererea lui. in virtutea abordarii cooperante partile vor incerca sa gaseasca alte solutii care sa corespunda intereselor fiecareia (ex.: poate fi oferit un produs de o alta calitate, producatorul va apela la subcontractanti pentru a grabi livrarea etc).

Clubul de golf – in situatia in care negocierea nu progreseaza, leaderii pot lua decizia sa se intalneasca separat (singuri sau insotiti de putini colaboratori), intr-un cadru informal. Se conteaza pe faptul ca, feriti de tensiunea tratativelor formale, pot consolida spiritul de cooperare si pot gasi chiar anumite solutii de iesire din impas. Deoarece leaderii actioneaza independent, este esential ca in cadrul echipei proprii sa existe de asemenea un spirit de cooperare si incredere.

Tacticile de negociere de asemenea functioneaza daca sunt alese pentru aplanarea conflictului

Tip de negociere

Caracteristici

Negociere integrativa

Negociere distributiva

Negociere rationala

Obiectivul

Acord si relatie de durata

A castiga acum, a invinge

A rezolva problema

Membrii grupului

Prieteni

Dusmani

Oameni care rezolva un conflict

Ambianta

Incredere

Suspiciune, sfidare

Neutralitate

Comportamentul

Concesiv, Intelegator

Agresiv, dur

Neutru, rational

Relatia presiune/ cedare

Cedeaza la presiuni

Exercita presiuni, trece la represalii

Cedeaza la principii, iar nu la presiuni

Atitudinea fata de vointa

Evita confruntarea de vointe

Se bazeaza pe conflictul de vointe

Independenta de vointa

Exigenta

Satisface exigentele minimale

False exigente minimale

Exigentele cele mai inalte

Atitudinea fata de acord

Accepta pierderi unilaterale pentru a obtine acordul

Se cer avantaje unilaterale in schimbul acordului

Se cauta solutii mutual avantajoase

Atitudinea fata de solutii

Sunt bune daca obtin acordul, important este sa se ajunga la intelegere

Este buna solutia care aduce avantaj, propria pozitie este unica acceptabila

Imagineaza solutii; decizia se ia dupa evaluarea solutiilor posibile

Atitudinea fata de oameni si conflict

Concesii in schimbul relatiilor, atent fata de oameni si conflict

Se cer concesii ca o conditie a mentinerii relatiilor, dur cu oamenii si conflictul

Oamenii si conflictul sunt doua probleme distincte

  1. ROLUL SI STATUTUL LEADERULUI

Leadership inseamna sa ridici viziunea unei persoane la lucruri mai inalte, sa ridici performantele unei persoane la standarde mai inalte, sa construiesti o personalitate dincolo de limitele ei normale.”Peter F. Drucker

Marii leaderi influenteaza oamenii, le arata acestora viitorul, dezvolta si conceptualizeaza viziunea de ansamblu sau scopul care trebuie atins. Ei clarifica si formuleaza teluri si stabilesc daca planurile pe termen lung si structurile organizationale necesare pentru atingerea lor sunt cele potrivite. Dar, mai mult decat orice, ei au dorinta de a-si asuma responsabilitatea finala pentru rezultate, urmari sau efecte.” John C. McCormack

Leadership inseamna sa creezi o lume de care oamenii vor sa apatina.Gilles Pajou

De multe ori, termenii de “rol” si “statut” sunt confundati, intre acestia existand totusi o diferenta bine conturata. Astfel, in timp ce rolul este un comportament al tau asteptat de catre ceilalti, statutul este un comportament asteptat de tine dela ceilalti.

In leadership, rolul de leader presupune o serie de comportamente specifice la care ceilalti se pot astepta de la tine, cum ar fi, acelea de a da o viziune grupului condus, de a dirija directia unei echipe, de a-si asuma responsabilitati, si altele.

In schimb, statutul de leader, care, in general, se castiga natural, implica o pozitie recunoscuta de catre ceilalti, constand in comportamentul celorlalti de a se lasa “condusi” de acea persoana si de a-i acorda incredere si respect.

Principalele roluri ale leaderilor:

Ofera o viziune. Leaderii creeaza si comunica o viziune motivatoare asupra viitorului si ii angajeaza pe ceilalti in urmarirea ei. Oamenii lucreaza cu mai mult devotament cand sunt ghidati de o viziune si cred ca eforturile lor conteaza. Cu toate acestea, presiunea muncii zilnice adesea distrage oamenii, limitandu-le perspectiva asupra a ceea ce este posibil. Prin impartasirea viziunilor si valorilor, leaderii tin misiunea in prim plan ca pe un far calauzitor care ghideaza oamenii catre realizari mai mari.

Creeaza armonie. Oamenii sesizeaza ceea ce leaderii spun sau fac luandu-si indicii din comportamentul acestora. Leaderii modeleaza comportamente ceea ce creeaza un mediu propice pentru participare si lucrul in echipe. Ei incurajeaza diversitatea opiniilor si pretuiesc perspectivele individuale in timp ce ajuta membrii echipei sa ramana concentrati pe sarcina avuta. Prin facilitarea intelegerii si a armoniei, leaderii dovedesc puterea lucrului in echipa de a lua decizii clare si de calitate.

Concep cai de actiune. O buna planificare creste predispozitia pentru o implementare de succes. Leaderii facilitatori ii ghideaza pe ceilalti in planificarea rezolvarii de probleme si a crearii de oportunitati, ii ajuta pe oameni sa vada caile alternative catre rezultatele dorite si sugereaza modul de evaluare a celor mai bune directii. Furnizand o harta a drumului ce o sa urmeze, leaderii construiesc increderea in faptul ca scopul este realizabil si duc astfel la cresterea predispozitiei pentru o implementare de succes.

Antreneaza pentru performanta. Leaderii ii antreneaza pe indivizi pentru a da ce e mai bun din ei. Ei ii incurajeaza pe oameni sa gandeasca dincolo de norme, sa experimenteze si sa-si asume riscuri, sa depaseasca obisnuintele care le limiteaza gandirea. Cel mai valoros instrument al leaderului este abilitatea de a asculta ca un aliat, de a sprijini in mod constient exprimarea ideilor celorlalti si a aspiratiilor lor. Lucrand ca antrenori suportivi, leaderii construiesc medii in care oamenii invata si se dezvolta.

Recunosc realizarile celorlalti. Zeci de oportunitati de a multumi oamenilor pot reiesi in urma unei ore de munca. Leaderii facilitatori valorifica aceste momente pentru a sarbatori micile succese si pentru a recunoaste meritele indivizilor si ale echipelor pentru contributiile avute. Alocand un timp pentru recunoasterea performantelor, leaderii dezvolta mandrie, respect de sine si un simt al devotamentului fata de grup sau organizatie.

Dezvolta o gandire de grup. Cand nu sunt siguri cum sa se comporte, majoritatea oamenilor se ghideaza dupa ceea ce fac ceilalti. Acest tip de recunoastere sociala tinde sa devina un pilot automat care dirijeaza comportamentul majoritatii. Aceasta majoritate dezvolta o gandire de grup. Alti factori ai acestui pilot automat pot fi traditiile, consensul celorlalti sau directivele date de diverse autoritati.

Dirijeaza construirea unei echipe (si stimuleaza spiritul de echipa). Leaderii construiesc echipe coezive in care fiecare membru joaca un rol distinct pentru o misiune comuna. Atat leaderii, cat si cei care ii urmeaza sunt membrii aceleiasi echipe. Leaderii arata incredere fata de judecatile si deciziile echipei, atat atunci cand ideile lor functioneaza, cat si atunci cand ele esueaza. Leaderii ce centreaza asupra rezultatelor si a competentelor. Ei nu lasa problemele ne-rezolvate; implica echipa in analiza factorilor ce au dus la esec si in corectarea situatiei. Valorifica opiniile, sprijina asumarea riscurilor, sustin ideile echipei si se bazeaza pe munca membrilor calificati pentru diferite probleme. Ei ii provoaca pe oameni sa fie cat pot de buni. Dau un exemplu personal in a performa si ii inspira si pe ceilalti in a face acest lucru. Ii stimuleaza pe oameni sa renunte la prejudecatile care le limiteaza performantele.

Gestioneaza eficient relatiile inter-umane. Leaderii isi cunosc bine oamenii. Acest lucru implica cunoasterea factorilor care ii motiveaza pe fiecare dintre ei, a modului in care le place sa lucreze si a abilitatilor lor si a nivelului de incredere pe care il au. In plus, leaderii isi iubesc oamenii. De multe ori, ei se refera la acestia ca la o familie. Ei sunt implicati in viata acestora si tin o legatura apropiata cu ei. Le cunosc aspiratiile si visele, creeaza cai de a-i deschide si de a-i cunoaste la un nivel personal.

Pot fi, de asemenea, formulate si o serie de recomandari in privinta rolului leaderului intr-un grup sau intr-o organizatie:

Dezvolta spiritul de echipa! Fiecare membru al echipei trebuie sa aiba un simt al alinierii la echipa prin intelegerea obiectivelor comune pentru care actioneaza dedicat.

Subliniaza contributiile diferite ale membrilor! Membrii echipei vor simti astfel ca sunt in centrul lucrurilor si fiecare va crede ca poate aduce ceva diferit la succesul organizatiei, al proiectului sau al dezvoltarii.

Dezvolta o cultura a invatarii! Toate persoanele se vor simti incurajate sa invete din experiente si nu se vor teme ca greselile lor vor fi pedepsite. Ei vor simti ca au puterea sa identifice probleme si sa le rezolve.

Incurajeaza evaluarea leadershipului! Echipa trebuie sa fie incurajata sa evalueze leadershipul. Aceasta evaluare trebuie sa fie constructiva, astfel incat leaderul sa poata invata sa se dezvolte cu ajutorul ei. Reflectarea asupra abilitatilor leadershipului constituie un bun instrument de dezvoltare a acestuia.

Roluri si competente in Leadership

Leader formal versus leader informal

A fi numit “leader” al unui grup sau organizatii, nu inseamna intotdeauna a fi recunoscut natural, de toti membri acelui grup, ca atare. Cand o persoana care detine o functie aleasa (de exemplu, cea de presedinte al unei organizatii), se auto-numeste “leader”, nu inseamna neaparat ca ea si este automat recunoscuta ca “leader” in grupul respectiv si ca are abilitatile necesare pentru a deveni un leader autentic al acelui grup.

Aceasta este diferenta dintre “leaderul informal” si “leaderul formal”.

Leaderul formal este cel numit ca leader al unui grup de catre anumite autoritati externe sau prin anumite proceduri artificiale, ne-avand intotdeauna (sau de cele mai multe ori) si abilitatile necesare pentru a fi recunoscut natural ca leader de catre membrii grupului pe care trebuie sa il conduca. Procesele interne ale grupului in aceasta situatie nu sunt, de cele mai multe ori, favorabile evolutiei acelui grup, putandu-se ajunge, din ne-recunoasterea lui ca leader la revolte sau renuntari ale membrilor, putandu-se ajunge chiar la destramarea grupului.

Leaderul informal are un statut autentic de leader, in sensul ca membrii grupului il recunosc natural ca fiind cel care ii conduce cel mai bine, care le poate cu adevarat castiga increderea si care ii inspira sa lucreze si sa evolueze ca echipa, grup sau organizatie.

Despre viziune

In sens larg, viziunea urmarita trebuie sa fie o imagine a modului in care leaderul isi doreste sa arate echipa, grupul sau organizatia pe care o conduce, intr-un moment anume din viitor.

Leaderii dezvolta o viziune care ii ghideaza. Viziunea cere inspiratie si intuitie. O viziune consta in:

  • o imagine vie

  • un ideal sau un standard de excelenta

  • o orientare viitoare sau o destinatie urmarita.

Viziunea este o imagine vie atat a destinatiei viitoare, cat si a calatoriei ce va urma. Este bogata in detalii si sentimente. Stii cum va arata sau va suna, cum te vei simti si cum va fi atunci cand vei ajunge la destinatie. Aceasta imagine duce la concentrarea si stabilirea contextului necesar pentru realizarea eforturilor leaderului sau ale celor pe care el ii conduce. O asemenea viziune este in armonie cu contextul larg al vietii lor, a valorilor lor, a punctelor tari pe care le au, a experientelor din organizatie, a misiunii generale a acesteia sau a celor mai importante provocari ale lor.

Vilfredo Pareto, economist din secolul XIX, a emis teoria conform careia cele mai multe efecte provin dintr-un numar relativ mic de cauze, adica 80% dintre efecte provin din 20% dintre cauzele posibile. De exemplu, 20% din obiectele inventariate in stocul unei organizatii valoreaza 80% din valoarea inventarului. Unii leaderi cad in capcana pierderii timpului orientandu-se catre cele 80% de cauze care, impreuna, nu valoreaza mai mult de 20% din suma totala a problemelor existente. Viziunea leaderului trebuie sa identifice cei 20% care vor avea cel mai puternic impact asupra organizatiei sale. Desi este placut sa ai parte din cand in cand de mici victorii, obtinute prin descoperirea facila a acelui 80%, trebuie sa te concentrezi asupra lucrurilor putine, dar cu impact mare… asa cum ar face orice leader adevarat.

Leaderul care inspira

Organizatiile de succes isi definesc o viziune puternica asupra punctului in care vor ajunge in viitor. Leaderul trebuie sa castige increderea oamenilor sai si sa ii convinga de viziunea sa. Utilizand instrumentele specifice ale leadershipului si fiind sincer si corect in tot ceea ce face va reusi mai usor sa le castige increderea.

Pentru a le vinde viziunea sa, leaderul trebuie sa aiba energie si sa afiseze o atitudine pozitiva care sa fie contagioasa pentru ei. Oamenii au nevoie de o viziune puternica asupra directiei inspre care se indreapta. Nimeni nu vrea sa fie intepenit intr-o organizatie pe punct mort si care se indreapta spre nicaieri sau, si mai rau, intr-o directie gresita. Ei au nevoie sa fie alaturi de un invingator! Si ei sunt aceia care il vor face sa atinga aceasta tinta. Nu o poate face de unul singur!

Este mult mai usor sa-i faci pe oameni sa realizeze un lucru atunci cand ei insisi au avut inspiratia sa il faca. A inspira inseamna a aduce noi idei si energie. Si pentru a ajunge la asta, trebuie ca leaderul insusi sa vina cu idei si energie. Trei actiuni principale il pot ajuta pentru a ajunge la acest lucru:

Sa fie pasionat! In organizatiile in care leaderul arata un mare entuziasm pentru un anumit proiect, aceasta stare se va raspandi in masa. El trebuie sa fie dedicat muncii pe care o face. Daca el nu comunica incantare, cum oare altfel oamenii sai ar putea sa afiseze acelasi lucru?

Sa-si implice membrii in luarea deciziilor! Oamenii care sunt implicati in procesul de luare a deciziilor participa cu mai mult entuziasm decat cei care doar indeplinesc ordinele “sefului”. Leaderul trebuie sa-i sprijine sa contribuie si sa le spune ca le apreciaza opiniile. Sa-i asculte si sa includa ideile lor atunci cand e posibil.

Sa-si cunoasca bine organizatia!Adevarul fundamental, asa cum generalulCreighton W. Abrams obisnuia sa spuna la mijlocul anilor 1970, este ca “Armata nu este facuta din oameni. Armata sunt oamenii. Fiecare decizie pe care o luam este o problema legata de oameni.” Si intr-o organizatie este la fel… poate trebuie desfasurat un proiect sau comercializat un produs sau niste servicii, dar tot despre oameni este vorba! Prima responsabilitate a unui leader este aceea de a dezvolta oamenii sai si de a-i determina sa atinga maximul lor potential. Oamenii pot proveni din medii diferite, dar au toti aceleasi scopuri pe care vor sa le indeplineasca. Leaderul trebuie sa creeze un “mediu de oameni” in care ei sa poata cu adevarat sa fie tot ceea ce pot fi.

Despre schimbare

Trebuie sa devenim schimbarea pe care vrem sa o vedem.”Mahatma Gandhi

Astazi, singura modalitate de a supravietui este sa te adaptezi in functie de nevoile unei lumi in rapida schimbare. Rezistenta la schimbare este, uneori, o problema atat pentru leaderi, cat si pentru organizatie, dar organizatiile trebuie sa se re-modeleze si sa se schimbe rapid pentru a raspunde nevoilor crescande si tot mai diverse.

Un leadership puternic presupune mult curaj, responsabilitate si modestie. Pentru a gestiona eficient schimbarea in organizatia pe care o conduce, un leader trebuie:

  • sa stabileasca cat mai clar directiile necesare viziunii sale si sa-i constientizeze pe toti cei care ii conduce asupra schimbarilor implicate;

  • sa dea dovada de un comportament in congruenta cu faptele si vorbele sale, care sa ii faca pe oameni sa impartaseasca viziunea comuna;

  • sa creeze si sa pastreze increderea si energia oamenilor pentru a-i mobiliza si pentru a putea depasi eventualele probleme aparute in confruntarea schimbarii.

Leadershipul trebuie sa sustina acel potential necesar pentru realizarea continua a schimbarii, astfel incat acest lucru sa devina un mod de viata al organizatiei si al membrilor sai.

BIBLIOGRAFIE

    1. Bass, B. – “Stogdill’s Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research”, Free Press, New York, 1989

    2. Bennis, W., Nanus, B. – “Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii”, Editura Business Tech International Press, Bucuresti, 2000

    3. Biech, E. – “The ASTD Trainer’s Sourcebook”, McGraw-Hill Training Series, 1996

    4. De Visscher, P., Neculau, A. Dinamica grupurilor“, Editura Polirom, Iasi, 2001

    5. Meredith Belbin – Managementul echipelor, 1981

    6. Katzenbach, J. & Smith, D. – The Wisdom of Teams“, Harvard Business Review Press, 1986

    7. Knowles, H.C., Knowles, M. – Introduction to Group Dynamics, Association Press/ Folletts, Chicago, 1972

    8. Kouzes, J.M., Posner, B.Z.The Leadership Challenge”, Jossey-Bass, San Francisco, 1987

    9. Maxwell, J. – ”Dezvolta liderul din tine”, Editura Amaltea, Bucuresti, 1999

    10. Maxwell, J. – ”Totul despre lideri, atitudine, echipa, relatii”, Editura Amaltea, Bucuresti, 2005

    11. Shannon, C., Weaver, W. – “The Mathematical Theory of Communication”, University of Illinois Press, Urbana, 1949

    12. Schmidt, W.H., Tannenbaum, R. – “How to Choose a Leadership Pattern“, Harvard Business Review, 1973

    13. Schutz, W. – “The Interpersonal Underworld”, Science and Behavior Books, Palo Alto, California, 1966.

    14. Tichy, N. – “Liderul sau Arta de a conduce”, Editura Teora, Bucuresti, 2000

    15. Tuckman, B.W. – “Developmental Sequence in Small Groups”, Psychological Bulletin, 1965

    16. Wildblood, P Wildblood, P. – “Leadership Role in Strategic Change”, Peter Wildblood Enterprises Australia, 2005

    17. Yukl, G.A. – “Leadership in organizations”, Prentice Hall, 2001

    18. *** Interaction Associates – “Facilitative Leadership

    19. *** Opportunity Associates – “Training of Trainers

    20. *** Schultz Consulting – “Training of Trainers

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s