Management Public | Abordari ale Managementul strategic si Modele de Planificare Strategică în Sectorul Public

Managementul strategic

Modelul tradiţional de administraţie publică a fost criticat pentru o concentrare prea mare pe elementele interne ale organizaţiei şi pentru perspectiva pe termen scurt. Odată cu apariţia NMP, aceste disfuncţionalităţi au fost atenuate, iar sectorul public a devenit mai preocupat ca niciodată de strategiile pe termen lung. Perspectiva strategică ia în considerare organizaţia în raport cu mediul în care aceasta funcţionează; stabileşte scopuri clare pentru organizaţie şi îndepărtează atenţia de la gestionarea operaţiilor de rutină spre strategii de modelare a viitorului organizaţiei. Preocuparea principală este aceea de a poziţiona organizaţia astfel încât să facă faţă incertitudinii care caracterizează mediul.

a) Deciziile strategice se referă la (adaptat după Johnson şi Scholes, 2002):

  • raza de acţiune a activităţilor organizaţiei;
  • adecvarea activităţilor organizaţionale la mediu;
  • alocarea şi redistribuirea resurselor majore în cadrul organizaţiei;
  • valorile, aşteptările şi obiectivelor împărtăşite de cei care influenţează strategia;
  • direcţia pe termen lung a organizaţiei;
  • implicaţiile schimbărilor operaţionale în interiorul organizaţiei.

b) Mintzberg (1987) identifică aspecte general ce descriu termenul de „strategie”:

  • plan: o secvenţă de acţiuni intenţionale ce ghidează abordarea unei situaţii;
  • scenariu: o manevră specifică pentru a dejuca sau preveni intenţiile unui oponent sau competitor;
  • pattern: o secvenţă repetabilă într-o serie de acţiuni;
  • poziţie: o modalitate de localizare a organizaţiei în cadrul „mediului”: „potrivirea” dintre organizaţie şi mediu;
  • perspectivă/paradigmă: o modalitate de a percepe lumea.

Modelul tradiţional de administraţie publică era reticent la strategii pe termen lung şi, atunci când acestea erau elaborate, erau considerate politice. În cadrul acestui model, strategiile chiar erau politice, din moment ce se considera că administraţia este un aparat care doar execută deciziile politice, orice viziune strategică era aşteptată de la politic. Preocupată foarte mult de proces în sine, administraţia tradiţională nu conştientiza scopul procesului, motiv pentru care nici nu era capabilă să optimizeze folosirea resurselor pentru atingerea eficientă a scopurilor. Strategiile pe termen lung trebuie însă să fie o preocupare a administraţiei pentru că politicienii nu sunt neapărat în poziţia să dezvolte strategii pe termen lung – ei se schimbă la 4-5 ani şi au nevoie de rezultate imediate pentru a câştiga capital electoral.

Esenţa Noului Management Public este să ai rezultate. Locul strategiei în acest model este să încerci să specifici ce rezultate ar trebui să aibă organizaţia şi să prevezi cum s-ar putea agrega anumite realizări în atingerea misiunii organizaţiei. Politicienii cer acum agenţiilor să ia în considerare implicaţiile pe termen lung ale programelor şi politicilor, chiar dacă asta înseamnă să se implice în chestiuni politice. Acest fapt este o recunoaştere a imposibilităţii separării politicului de administrativ, ideal al birocraţiei tradiţionale.

Fără strategie, activităţile de zi-cu-zi ale organizaţiei nu duc nicăieri, nu se cumulează într-un rezultat coerent. La modul ideal, fiecare activitate ar trebui să fie un pas spre atingerea unui obiectiv, iar fiecare obiectiv un pas spre atingerea scopului general al organizaţiei.

Modele de Planificare Strategică în Sectorul Public

Ca şi în sectorul privat, primele etape ale abordării strategice au însemnat mai mult planificare decât management. Deciziile strategice sunt fundamentale; afectează natura şi direcţia activităţilor şi viitorul organizaţiei; au limite da natură politică şi constituţională.

a) În 1980, Olsen şi Eadie elaborează un model de planificare strategică în sectorul public care seamănă cu planificarea strategică a afacerii:

  • Formularea de către managementul executiv al organizaţiei de misiuni şi scopuri şi asigurarea cadrului în care sunt dezvoltate strategiile – „ţintele” către care se îndreaptă strategiile.
  • Evaluarea mediului cu scopul de a identifica factorii în funcţie de care trebuie formulate strategiile organizaţiei.
  • Auditul intern care inventariază şi evaluează atuurile şi slăbiciunile organizaţiei.
  • Formularea, evaluarea şi selectarea strategilor.
  • Implementarea şi controlul planului strategic.

b) Osborne şi Gaebler elaborează şi ei un model de planificare strategică în sectorul public, modelul lor semănând cu planificarea strategică a organizaţiei ca întreg şi fiind o prelucrare a modelului lui Bryson:

  • Analizarea situaţiei interne şi externe organizaţiei.
  • Diagnoza, identificarea chestiunilor esenţiale cu care se confruntă organizaţia.
  • Definirea misiunii fundamentale a organizaţiei.
  • Articularea scopurilor de bază ale organizaţiei.
  • Crearea unei viziuni; cum arată succesul.
  • Dezvoltarea unei strategii pentru a realiza viziunea şi scopurile.
  • Stabilirea unor repere temporale; a unui orar.
  • Măsurarea şi evaluarea rezultatelor.

c) Bryson a elaborat propriul model în 1988 după cum urmează:

  • Iniţierea şi acordul asupra unui proces de planificare strategică.
  • Identificarea mandatelor organizaţiei în raport cu legea. Identificarea exactă a misiunii unei organizaţii publice este dificilă şi, uneori, intenţionat vagă, deşi în ultimul timp există o presiune academică şi politică pentru clarificarea misiunilor organizaţiilor publice. De exemplu, care este misiunea exactă a unui departament de securitate socială?
  • Clarificarea misiunii şi valorilor organizaţiei. Clarificarea misiunii face ca oamenii din organizaţie să ştie sigur ce ar trebui să facă şi ce ar trebui să înceteze să mai facă.
  • Evaluarea mediului extern. Referitor la evaluarea mediului extern, organizaţiile publice sunt diferite de cele private. Firmele au slabe legături politice şi pieţe foarte clar definite. Firmele se orientează după oportunităţi, iar organizaţiile publice sunt conduse de ameninţări. Primele sunt pro-active, iar cele din urmă sunt re-active.
  • Evaluarea mediului intern. Această evaluare este dificilă pentru că poate fi interpretată ca o critică directă la adresa conducerii.
  • Identificarea chestiunilor strategice cu care se confruntă organizaţia. Chestiunile strategice sunt cele care privesc slăbiciunile interne şi externe şi oportunităţile viitoare.
  • Formularea strategilor de abordare a chestiunilor strategice.
  • Stabilirea unor viziuni eficiente asupra organizaţiei pentru viitor. Viziunea permanentă este mai vagă decât misiunea, dar Bryson nu ne spune exact cum putem diferenţia viziunea de misiune.

d) Bozeman şi Straussman afirmă că managementul strategic se ghidează după 4 principii:

  • preocupare pentru ceea ce se întâmplă pe termen lung;
  • integrarea scopurilor şi obiectivelor într-o ierarhie coerentă;
  • recunoaşterea faptului că planificarea şi managementul strategic nu se auto-implementează, nu vin de la sine;
  • o perspectivă externă care are rolul nu de a se adapta la mediu, ci de a anticipa şi modela schimbările mediului. Managementul strategic public are un element în plus faţă de cel privat: gândirea strategică trebuie să fie conştientă de exercitarea autorităţii politice.

e) Conform lui Eadie, managementul strategic include:

  • orientarea către acţiune – să te asiguri că fiecare document are incluse procese de implementare, planuri de acţiune detaliate, orare, responsabilităţi şi costuri;
  • importanţa design-ului – corelarea rezultatelor dorite cu procesele care ar trebui să îndeplinească respectivele rezultate astfel încât ceea ce realizează o organizaţie prin intermediul procesului de management strategic şi timpul în care obţine respectivele rezultate să fie în mod evident şi real legate de abilităţile acesteia, inclusiv de resursele umane şi financiare;
  • importanţa factorului uman.

f) Hughes consideră că, în urma analizării diverselor perspective asupra managementului strategic, putem concluziona că trecerea de la planificare la management constă în două elemente: A. o mai mare atenţie acordată planului şi semnificaţiei lui; B. o mai mare importanţă acordată implementării.

A. Planul în managementul strategic, afirmă Nutt şi Backoff, se elaborează după următoarele 6 puncte:

  • identificarea contextului istoric al organizaţiei în termeni de tendinţe, mediu, direcţii generale şi idealuri normative;
  • evaluarea situaţiei imediate în termeni de atuuri şi slăbiciuni prezente şi viitoare;
  • dezvoltarea unei agende a chestiunilor strategice de actualitate care trebuie manageriale;
  • design-ul unor opţiuni strategice pentru a manageria chestiunile prioritare;
  • evaluarea opţiunilor strategice în termeni de grupuri/indivizi/organizaţii afectate şi resurse necesare;
  • implementarea strategiilor prioritare prin mobilizarea resurselor şi managerierea celor afectaţi.

B. Implementarea se referă atât la implementarea managementului strategic cât şi a diferitelor planuri strategice. Ambele implică schimbări în organizaţie. Implementarea este mai dificilă în sectorul public pentru că „public” implică constrângeri, influenţă politică, limite de autoritate, aprobare publică…..

Cea mai mare problemă de implementare o constituie convingerea personalului. Planificarea strategică avea tendinţa să ignore factorul uman, dar acesta este unul dintre cei mai importanţi factori pentru managementul strategic. Toate nivelurile ierarhiei trebuie implicate în managementul strategic pentru că altfel nu simt că face parte din munca lor, îl percep ca pe ceva extern scopurilor lor. Scopul managementului este acela de a inocula gândirea strategică şi nu de a elabora un plan pe o hârtie care riscă să nu fie folosită.

Critici ale managementului strategic1

  1. Planificarea strategică şi managementul strategic sunt prezentate ca fiind mai logice şi mai analitice decât sunt în realitate sau decât pot fi.
  2. Design-ul este prea abstract şi nu ţine cont de dinamica socio-politică specifică oricărei organizaţii.
  3. Procesul de planificare strategică este prea rigid şi prea lent pentru a răspunde adecvat la un mediu în schimbare rapidă.
  4. Ambele reduc creativitatea şi inovarea pentru că închistează acţiunile în planurile deja elaborate.
  5. Dacă organizaţia este responsabilă cu strategia, atunci apare o problemă de responsabilitate pentru clasa politică din cauza faptului că pierde controlul asupra organizaţiei.
  6. Dificultatea de a stabili obiective în organizaţiile publice. Se poate argumenta că obiectivele organizaţiilor din sectorul public sunt atât de imprecise încât fac orice strategie fără sens.

1 la adresa planificării strategice şi a managementului strategic

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s