Management Organizational | Transformarea Organizationala

Este incontestabil faptul ca traim cu totii intr-o societate organizationala. Esenta ratiunii existentei organizatiilor a fost aceeasi in toate timpurile:acesta este cel mai eficient mod pentru ca oamenii sa isi atinga scopurile.

Bailey J.sustinea ca o organizatie poate fi definita ca’un grup de oameni care,bazati pe diviziunea muncii,colaboreaza pentru atingerea unui obiectiv comun’.Este vorba de o diversitate de grupuri,de la organizatiile religioase, de caritate si guvernamentale,pana la organizatiile de afaceri.

Precizam totodata ca termenii de ‘cultura organizationala’ sau “cultura a organizatiei” se refera in primul rand la cultura intreprinderii (organizatiei de afaceri).

“Organizatiei de afaceri poate fi definita ca un sistem social, o retea de roluri interlegate. Nu exista limita privind marimea unui sistem social; o familie, intreprinderea sau intreaga omenire sunt exemple de sisteme sociale.” (Gheorghe Ghe. Ionescu, Andrei Toma- Cultura organizationala si menegmentul tranzitiei, Editura economica Bucuresti 2001, pag. 154)

Traind intr-o lume caracterizata de schimbare observam acest fenomen si in cadrul culturii organizationale. Schimbarea organizationala reprezinta un fenomen permanent care afecteaza intrega organizatie sau doar compartimente ale acesteia.

Schimbarea poate fi neplanificata (spontana) sau planificata (determinata de agenti ai schimbarii care sunt de regula managerii).

Organizatiile se schimba mai ales pentru a supravietui. O serie de factori influenteaza probabilitatea ce o organizatie sa initieze un anumit timp de schimbare. Primul si cel mai important factor este insatisfactia fata de starea prezenta. Daca nu exista insatisfactie fata de modul in care organizatiea (sau diviziunea organizatiei) activeaza in prezent, nu va exista motivatie pentru schimbare.

O sursa de insatisfactie o constituie existenta unor deficiete evidente in functionarea organizatiei, precum cresterea absenteismului si a ritmului de parasire a organizatiei, ca si scaderea moralului si a productivitatii.

Desi insatisfactia fata de starea actuala este esentiala pentru motivarea schimbarii organizationale ea nu este suficienta. Un alt ingredient important in ecuatia schimbarii este perceptia ca exista o alternativa care va imbunatati situatia.

Daca se crede ca nu exista nici o solutie -ca nu poate fi facut nimic care sa imbunatateasca situatia- nu va exista motivatie pentru schimbare chiar daca poate exista o insatisfactie ridicata fata de actuala stare a lucrurilor.

Nu toate schimbarile organizationale au acelasi garad de dificultate. Daca schimbarea nu este bine condusa, starea dorita nu va fi niciodata deplin atinsa sau daca este atinsa, poate sa nu opereze asa cum era asteptat, datorita lipsei de implicare din partea celor afectati de schimbare.

Starea viitoare dorita a organizatiei poate implica reproiectarea, noi tehnologii de lucru, noi relatii, noi sisteme de recompensare si chiar noi valori si norme de comportament.

Chiar cand si cand tranzitiei spre o noua stare organizationala pare posibil de condus, este important ca si castigurile asteptate in urma schimbarii sa fie mai mari decat costurile scontate (cand costurile sunt masurate in temeni monetari, de timp etc.).

Diferitii factori care pot fi schimbati intr-o organizatie se impart in patru mari categorii. O prima categorie implica reproiectarea slujbelor indeplinita de membrii organizatiei. Pot fi adaugate anumite sarcini slujbei unor persoane, alte sarcini pot fi reduse sau pot fi indeplinite folosind metode noi ori echipament nou.

A doua categorie este legata de modificarea structurii organizatiei. Pot fi create sau eliminate subunitati organizationale, pot fi modificate linii de autoritate si de comunicare, responsabilitatea luarii anumitor tipuri de decizii poate fi transmisa la alte niveluri ale organizatiei, pot fi adaugate, modificate sau anulate sisteme de control.

Al treilea tip de factori se refera la schimbarea indivizilor din organizatii. Pot fi angajati, transferati, promovati oameni in noi pozitii. Instruirea angajatilor intra tot in aceasta categorie.

O ultima categorie a schimbarii este orientata spre modificarea normelor si relatiilor sociale formale care exista intr-o organizatie. Pot fi adoptate actiuni pentru a reduce conflictele din cadrul grupului, spre a mari coerenta intre grupuri si chiar pentru a schimba valorile si normele de comportament sprijinite de grup. Pot fi facute, de asemenea, incercari de a modifica valorile si normele impartasite de toti membrii organizatiei. In acest caz, accentul va fi pe schimbarea culturii organizatiei.

In timpul starii de schimbare este propabila aparitia rezistentei fata de schimbare din partea celor care sunt cel mai afectati de ea. Sursele rezistentei la schimbare se impart in trei categorii:

  • Rezistenta fata de schimbarea in sine

  • Rezistenta fata de metoda de schimbare

  • Rezistenta fata de agentul schimbarii

Totodata, sursele existentei la schimbare pot fi individuale si organizationale.

Printre sursele individuale ale rezistentei la schimbare se numara:

  • Perceptia selectiva

  • Dependenta fata de altii din grup

  • Pierderile sociale scontate (schimbarea poate duce la pierdera unor statute)

  • Pierderile economice scontate

  • Timpul disponibil pentru schimbare (considerat prea redus)

  • Nesiguranta (teama de necunoscut, deoarece, cu timpul, individul se obisnuieste cu rutina; iesirea din rutina duce la sentimentul de insecuritate constatat atunci cand individul schimba slujba sau organizatia)

Dintre sursele organizationale ale rezistentei la schimbare, importanta este cultura organizatiei. Daca in cadrul acesteia sunt predominante valorile care impun stabilitatea, schimbarile nu vor fi favorizate.

Pentru a reduce rezistenta la schimbare, pot fi urmate mai multe cai: furnizarea de informatii in avans privind motivele schimbarii, durata ei, impactul scontat asupra organizatiilor, incurajarea participarii angajatilor la realizarea scimbarii, mentinerea relatiilor informale utile

Etapele schimbarii necesare pentru a cauza scimbarea intr-o organizatie ar fi:

  1. Stabilirea necesitatii schimbarii

  2. Stabilirea metodei de schimbare

  3. Depasirea situatiei existente

  4. Consolidarea noii situatii

  1. Managerii trebuie sa recunoasca elementele din mediu care se schimba si care impun modificarea culturii. Cultura organizatiei este cea care cauzeaza “inertia organizatiei”, motivul pentru care recomandarile consultantilor de multe ori nu duc la schimbari.

Exista mai multe motive posibile pentru a impune schimbarea culturala, printre care:

  • Daca firma are valori puternice care nu se potrivesc unui mediu in schimbare

  • Daca exista o concurenta intensa, iar ramura economica se schimba foarte rapid

  • Daca firma este de nivel mediocru

  • Daca firma este mica, dar in schimbare rapida

  1. Managerii au la dispozitie numeroase metode de schimbare.tehnici specifice sunt construirea echipelor, instruirea, managementul prin obiective, imbogatirea slujbei.

  2. Pentru ca schimbarea sa fie eficace, rezistenta la schimvare trebuie eliminata sau redusa. Reducerea rezistentei la schimbare poate fi realizata prin construirea increderii, dezvoltarea cominicarii deschise, incurajarea participarii angajatilor. O data ce rezistanta la schimbare s-a redus, managerul se afla in situatia de a indeplini schimbarea dorita.

  3. Un manager autoritar poate impune o scimbare si poate sprijini indeplinirea ei prin amenintari, pedepse si supraveghere atenta(stransa). Practica arata ca schimbarea culturii poate fi extrm de dificila, dar necesara uneori pentru imbunatatirea performantei unei firme, a pozitiei ei concurentiale. Cu atat mai mult in etapa de trecere la un alt tip de economie, acest proces reprezinta o necesitate. Exista chiar parerea conform careia prezumtiile culturale si valorile pot fi schimbate chiar in situatii de criza, cand vechile prezumtii si valori au esuat sau par a fi inadecvate, duap cum un grup de specialisti este sceptic in privinta sanselor de succes ale schimbarii culturilor organizationale.


SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

TRANSFORMAREA ORGANIZATIONALA

In urma cercetarilor efectuate in cadrul Sloan School of Management din Massachussets au fost identificate o serie de probleme pentru care managerii firmelor trebuie sa gaseasca o solutie urgenta in vederea adaptarii la cerintele pietei si ale societatii. Aceste probleme, pe care le vom enumera in continuare, au ca substrat schimbari majore in cultura organizationala a firmelor.

  1. Managerii trebuie sa invete sa se adapteze incercand sa inteleaga cum poate organizatia sa se ocupe in mod eficace si constant de schimbarile multidimensionale cu care este confruntata si in ce mod poate fi amplificata capacitatea firmelor de a invata si de a se adapta.

  2. Activitatile lor trebuie sa fie structurate pentru ca organizatia sa poata raspunde prompt la schimbarile continue si adesea imprevizibile de pe piata. De asemenea, managerii trebuie sa stie in ce mod trebuie sa conecteze firma la retelele de clienti si frunizori.

  3. In mod evident, managerii trebuie sa posede abilitati manageriale.

  4. Ei trebuie sa practice anumite stiluri manageriale, tinand cont de faptul ca daca se bazeaza pe ierarhie si control se vor confrunta cu anumite probleme deoarece angajatii aflati la baza piramidei vor incerca sa obtina putere mai mare, iar daca li se va oferi acces nelimitat la informatii, acest lucru va avea implicatii majore asupra fundamentarii si adoptarii deciziilor economice.

  5. Managerii trebuie sa faca fata impactului tehnologiei informationale, aflata intr-o permanenta si foarte rapida evolutie.

  6. Ei trebuie sa apeleze la noi modalitati de a munci, avand in vedere cresterea capacitatii de comunicare si coordonare a angajatilor, imbunatatirea metodei de evaluare a muncii acestora si reducerea nevoii de fabrici si spatii administrative mari.

  7. Avand in vedere ca firmele trebuie sa creeze un mediu favorizant unei comunicari continue intr-o lume competitiva, managerii sunt nevoiti sa inoveze, sa vina cu idei noi valoroase pe care sa le si implementeze.

  8. Managerii trebuie sa evalueze performantele firmei.

In companiile nord- americane se vorbeste despre o „balcanizare” a

organizatiilor. Aceasta consta in aparitia unor tensiuni organizationale generate de credintele si convingerile salariatilor si a unor conflicte la granita dintre compartimente ce au ca efect irosirea energiei umane, pierderi de resurse strategice, neimpliniri de cariere profesionale ale salariatilor dublate de costuri suplimentare. Iar principala cauza a acestor efecte negative o reprezinta incapacitatea culturii organizationale de a evolua si de a se adapta schimbarilor intervenite in celelalte segmente.

Premisele schimbarii culturii organizationale

Pentru ca schimbarile culturii organizationale sa aiba succes, este necesar ca abordarea manageriala sa aiba in vedere un ansamblu de premise:

  • Diversificarea organizarii firmelor implica schimbari majore in cultura lor organizationala. Cultura organizationala insasi trebuie sa se diversifice conform modalitatilor de organizare a firmei si evolutiilor mediului si trebuie, in acelasi timp, sa sustina procesele de diversificare tehnica si manageriala

  • Schimbarile culturii organizationale trbuie subordonate strategiei firmei. Schimbarile organizationale nu constituie un scop in sine. Acestea trebuie sa se muleze pe directiile strategice majore pe care alese de catre manager. Asadar, modalitatile si mijloacele de schimbare a culturii organizationale se stabilesc in functie de obiectivele si deciziile strategice pentru a contribui la evolutia organizatiei.

  • Aceste schimbari trebuie corelate cu faza ciclului de viata al firmei (infiintarea, dezvoltarea, maturizarea, declinul sau redemararea activitatilor). Ca urmare, este necesara identificarea acestei faze si stabilirea „corecturilor” si dezvoltarilor necesare. Scopul este acela de a prelungi fazele performante ale firmei.

  • Atunci cand se fundamenteaza si se operationalizeaza schimbarile culturii organizationale, este important sa se tina cont atat de elementele umane constiente, cat si de cele subconstiente. Elementele afective, emotiile resimtite de catre angajati in raport cu organizatia, desi greu de masurat, joaca un rol foarte important atunci cand se construieste cultura organizationala. Atunci cand acestea nu se armonizeaza cu elementele rationale, constiente ale culturii organizationale si nu se tine cont de acest lucru, pot aparea reactii si rezultate imprevizibile in organizatie.

  • Schimbarile culturii organizationale trebuie sa se fie in armonie cu schimbarile in organizarea formla a firmei. Cultura organizationala este strans legata de sistemul organizatoric. De aceea, schimbarile acesteia trebuie sa reflecte evolutia structurii organizatorice si invers.

  • Programul pe care se fundamenteaza schimbarile organizationale trebuie sa fie unul coerent si cuprinzator care sa vizeze toate nivelurile, componentele si formele de manifestare a culturii organizatiei. Acest program reprezinta de fapt o concretizare a functiei de previziune.

  • Invatarea organizationala trebuie privita ca fundament al schimbarii organizationale. Orice schimbare trebuie sa fie insusita si de catre angajatii firmei, astfel ca invatarea joaca si ea un rol important.

  • Atunci cand se are in vedere schimbarea culturii organizationale, trebuie luata in considerare si dimensiunea etica. Faptul ca scopul principal este acela de a asigura o cultura organizationala puternica, centrata pe obiectivele majore ale firmei, nu inseamna ca se poate apela la orice mijloace, indiferent de consecintele etice ale acestora.

  • Tehnicile de organizare utilizate in firma trebuie sa corespunda specificului culturii organizationale. Importanta acestora consta in armonizarea elementelor de organizare formale cu cele informale. De aceea, este necesara acordarea unei atentii deosebite traditiilor organizatiei si valorificarea simbolurilor, miturilor, etc.

  • Schimbarile culturii organizationale trebuie dirijate de catre managerii ce au calitati de leader. Respectarea acestei premise asigura eficacitatea eforturilor de perfectionare a culturii organizationale.

TRANSFORMAREA ORGANIZATIONALA

In ultimii ani, in urmaschimbarilor majore din firma si a abordarilor referitoare la schimbarea in cultura organizationala, s-a dezvoltat teoria practicii transformarii organizarionale.

La baza culturii organizationale se afla dezvoltarea organizationala care evolueaza conform urmatoarelor coordonate ( asa cum arata Jane Esper ):

  1. renuntarea la formula de schimbare a lui Lewin
  2. accentul cade pe promovarea dialogului pentru a creea viziunea comuna a personalului privind schimbarea
  3. imposibilitatea dezvoltarii organizationale numai pe baza elementelor procesuale.
  4. imbinarea schimbarii organizationale de suprafata cu modificari profunde in modul de a gandi al subordonatilor

  5. directia procesului de dezvoltare spre “viitorul dorit”

Ca rezultat al acestor cerinte a aparut a doua generatie a dezvoltarii organizationale, diferita substantial de precedenta.

Transformarea organizatonala este o abordare holistica, cu accent pe dimensiunea umana a firmei, ce are in vedere simultan schimbari in scopurile de ansamblu, structurile, cultura si strategia organizariei ce se bazeaza pe noi perceptii, moduri de gandire si tipuri de comportament.

Transformarea organizationala se realizeaza pe trei nivele:

  1. schimbari de atitudine si comportament ale salriatilor firmei

  2. schimbarea sistemului managerial in ansamblul sau
  3. schimbarea structurii profunde de organizare, ale sistemului de valori, credintelor – acest ultim aspect constituie baza primelor doua

O alta caracteristica a transformarii organizationale consta in faptul ca schimbarile nu se rezuma la intretinerea functionariii organizatiei ci vizeaza reinoirea organizatiei in ansamblul sau. Matricea schemei organizationale a lui Nadler explica acest aspect.

Tipurile schimbarii Ameliorative Strategice
Reactive Armonizare Reorientare
Anticipative Adaptare Reconcepere

Din punct de vedere al continutuluischimbarileorganizationale pot fi ameliorative si strategice. Primele vizeaza ameliorari ale functionalitatii organizatiei in cadrul conceptiei si coordonatelor strategice existente. Celelalte vizeaza elemente de baza ale firmei si/sau ale sistemului sau de putere.

Schimbarea mai poate fi reactiva (se ofera solutii la evenimente exogene firmei) sau anticipativa (cand sunt programate in functie de evolutiile prezise de mediu in firma in cauza)

Rezulta din acestea patru tipuri de schimbare in cultura organizationala si sistemul organizatoric:

  1. de armonizare – imbunatatiri ce au in vedere evenimente viitoare anticipate

  2. de adaptare – imbunatatiri realizate ca raspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate

  3. de reorientare – de natura strategicarealizate in functie de perioada si locul producerii anumitor evenimente majore anticipate

  4. de reconcepere (a organizatiei sau a unor componente) – rezultat al aparitiei unor evenimente in contextul firmei care ii ameninta existenta (in aceste situatii sunt necesare schimbari radicale in organizatie)

Operationalizarea transformarii organizatorice este conditionata de urmatoarele preconditii:

  1. managerii firmei trebuie sa se dedice schimbarilor

  2. fiecare salriat trebuie sa fie capabil sa vizualizeze cum arata o organizatie buna si pe ce valori se bazeaza

  3. persoanele cheie din firma sa sprijine realizarea schimbarii organizationale
  4. managerii si specialistii ce realizeaza schimbarea sa fie pregatiti si dedicati unui proces de lunga durata

  5. realiztorii schimbarii sa fie constienti d la inceput ca se vor confrunta cu “opozitia” la schimbare

  6. pe parcursul schimbarii trbuie sa existe disponibilitatea de a invata la un numar mare de prsoane

  7. majoritatea personalului organizatiei trbuie sa fie convinsa de necesitatea de a efectua schimbarea

  8. asigurarea accesului la informatiile implicate in toate fazele schimbarii organizatorice.

METODOLOGIA FORMULARII SI IMPLEMENTARII  SCHIMBARILOR  ORGANIZATIONALE PROGRAMATE

In formularea si implementarea schimbarilor organizationale programate, managerul trebuie sa tina cont de urmatoarele aspecte:

  • Orice schimbare organizationala trebuie sa aiba la baza un suport metodologic

  • Modelul sau metoda de schimbare va fi adaptata la specificul firmei respective

  • Nu este posibil sa se operationalizeze schimbari organizatorice majore in firma, fara a se modifica si cultura organizationala implicata

  • Structura organizatorica si cultura organizationala se determina si se conditioneaza reciproc

  • Viziunea previzionala va avea in vedere corelatia dintre schimbarea organizatorica si remodelarea culturii organizationale

Metodologia cuprinde ansamblul etapelor, metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite pentru formularea si implementarea schimbarilor organizationale programate.

.

Procesul schimbarii cuprinde 3 etape (dupa K. Levin si E. Schein ) :

  1. Instabilizarea (cand apare evidenta nevoia de schimbare )
  2. Efectuarea schimbarii (cand agentul schimbarii efectueaza modificarea propusa)
  3. Restabilizarea (cand se consolideaza noua stare)

Nu exista in prezent o metodologie a schimbarii organizationale , suficient de riguroasa si argumentata, care sa satisfaca exigentele impuse atat de stiinta, cat si de practica. Unii specialisti au chiar rezerve privind posibilitatea remodelarii culturii organizationale

S-au conceput si operationalizat mai multe modele si metode de schimbare a culturii organizationale. Dintre acestea, propunem doua:

MODELUL LUI SUNDBERG:

Orice firma este supusa influentei unor factori (interni si externi), dintre care unii favorizeaza schimbarea, altii se opun ei. Cand actiunea factorilor care favorizeaza schimbarea devine preponderenta, nevoia de schimbare este evidenta. Modelul cuprinde acele elemente care fac posibila schimbarea, creand anumite conditii favorizante:

Factorii externi sunt acele elemente exogene care largesc sau limiteaza zona de influenta a firmei ( de exemplu : disparitia sau aparitia de noi competitori, descoperirea de noi tehnologii specifice domeniului de activitate, etc. )

Fortele interne care favorizeaza schimbarea sunt acele elemente endogene deschise schimbarii ( de exemplu: disponibilitatea personalului de a accepta schimbari, existenta unui leadership centrat pe schimbare, colaborare si cooperare intre salariati, etc.)

Factorii externi si fortele interne creaza tensiuni interne si externe, care incita la schimbare. Relaxarea acestor tensiuni se realizeaza prin elaborarea unei viziuni organizationale, care va sta la baza conceperii unei strategii de schimbare . Prin implementarea programelor de actiune , se produc modificari la nivelul culturii organizationale. Elementele modelului urmeaza ordinea logica a etapelor schimbarii axate pe cultura organizationala.

Modelul lui Gibb Dyer este asemanator celui prezentat mai sus, dar pune mai multaccent peelementele de putere si autoritate in cadrul firmei.Sub presiunea factorilor favorizanti schimbarii, apare o faza critica, caracterizata prin lupta intre vechile si noile convingeri. Daca noile convingeri se impun, puterea in organizatie este preluata de o noua echipa manageriala. Aceasta va institui treptat o noua simbolistica organizationala, promovand si dezvoltand o noua cultura organizationala.

REMITOLOGIZAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

Remitologizarea culturii organizationale desemneaza straduinta managementului de a schimba simbolistica organizationala, imbinata cu asteptarile majore ale salariatilor privind organizatia.

Scopul remitologizarii:

  • Crearea unei imagini mai consistente si stabile privind viitorul firmei

  • Nu urmareste discreditarea convingerilor prezente, ci schimbarea lor in altele mai adaptate problemelor firmei
  • Solutionarea superioara a problemelor firmei

Remitologizarea se realizeaza in 3 etape:

    1. Analiza miturilor si istorioarelor , punerea la curent a angajatilor cu existenta lor, cunoasterea de catre acestia a sensurilor lor , interpretarea lor intr-o forma accesibila ( prin discutii, interviuri)
    2. Modificarea schimburilor, miturilor si istorioarelor, pentru a corespunde situatilor prezente si viitoare ( se cere: finete psihologica, evitarea de neintelegeri, cunoasterea reactiilor de rezistenta la schimbarea, adoptarea unor metode adecvate de persuasiune, etc. )
    3. Asimilarea noilor elemente ale culturii organizationale

Realizarea cu succes a remitologizarii presupune:

  • leadership penetrant
  • know-how al schimbarii
  • adaptare la specificul cultural al firmei

  • conceperea si promovarea unei viziuni organizationale coerente

VIZIUNEA ORGANIZATIONALA cuprinde doua componente: filozofia organizationala si imaginea tangibila.

Filozofia organizationala ghideaza actiunea si comportamentul angajatilor firmei.

Ea este formata din:

  • valorile si convingerile de baza ale organizatiei

  • scopul de realizat ( prin care aceste valori si convingeri sunt concretizate)

Avantajele filozofiei organizationale :

  • Punctarea culturii organizationale
  • Ghidarea deciziilor si comportamentelor salariatilor
  • Cresterea performantelor organizatiei

Imaginea tangibila incorporeaza misiunea si descrierea atractiva.

Misiunea reprezinta tinta vizata, spre care se indreapta eforturile unificate ale salariatilor .

Ea poate fi formulata in 4 moduri:

  • Precizarea obiectivelor
  • Desemnarea unui inamic comun
  • Promovarea unui model
  • Indicarea unei transformari interne majore

Descrierea atractiva este importanta, pentru ca noua imagine promovata sa fie usor receptata si sa trezeasca entuziasm in randurile angajatilor, care astfel se vor mobiliza

mult mai repede.

Performanta transformarii organizationale depinde in mare masura si de formularea si promovarea unei viziuni organizationale cu rezonanta in randurile tuturor angajatilor.

SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZATIONALE IN CONTEXTUL ABORDARILOR MODERNE ORGANIZATORICE

Pentru a face fata dinamismului economic,stiintific si managerial contemporan s-a conturat in ultimii ani organizarea ambidextra.Fiecare organizatie trece prin perioade de crestere treptata sau evolutiva cunoscand frecvent discontinuitati sau schimbari radicale.

Provocarea careia managerii trebuie sa-I faca fata este realizarea adaptarii culturii si managementului organizational la evolutiile curente ale mediului fara insa a submina capacitatea  de a face fata schimbarilor radicale.

Solutia este organizatia ambidextra,in sensul de a realiza concomitent dezvoltari treptate si radicale.Avand in vedere dinamica si cerintele diferite ale celor doua tipuri de schimbari,presiunea asupra culturii organizationale este foarte puternica.

In conditiile hiperconcurentei pe piata tarilor dezvoltate,a dezvoltarii puternice a marketingului,informatizarii si motivarii,au aparut organizatiile si organizarea virtuala.

In esenta aceasta se bazeaza pe o puternica descentralizare a activitatilor comerciale care se desfasoara drect pe piata si nu in firma,utilizand agenti comerciali.Motivarea agentilor se face in functie de vanzarile si cumpararile relizate,in limitele stabilite de management.Ca urmare,viteza de derulare a proceselor comerciale a crescut foarte mult si s-a amplificat capacitatea de reactie.

Organizarea virtuala permite o valorificare superioara a potentialului pietei in interesul firmei.Implica schimbari majore in cultura firmei,deoarece noul sistem se bazeaza pe alte convingeri,asteptari,comportamente organizationale,simboluri,ritualuri si ceremonii ca caror constructie necesita o abordare specifica.In caz contrar,organizarea virtuala scade performantele firmei.

Internationalizarea activitatilor economice este una dintre cele mai puternice tendinte in economia contemporana cu o rapida extindere.In aceste conditii exista mai multe tipuri de culturi(cultura organizationala a firmei,cultura nationala,si culturile celorlalte tari implicate),iar interfata dintre ele devine o problema tot mai importanta. Ca solutie,cultura organizationala trebuie sa fie deschisa la elementele culturale exogene,pentru a depasi greutatile generate de diferentele culturale implicate.Modalitati:

-cooptarea de manageri apartinand altor culturi

-difuzarea de informatii privind continutul,necesitatea si modalitatile de luare in considerare a elementelor culturilor nationale cu care salariatii sunt in contact.

Reengineeringul constituie o alta abordare managerial-organizationala asupra careia se insinta in ultima perioada.Prin reengineering se intelege regandirea fundamentala si reproiectarea radical noua a activitatilor firmei in vederea obtinerii de imbunatatiri majore in ceea ce priveste costurile,calitatea,service-ul si viteza de reactie.

Conceperea si operationalizarea engineeringului nu este posibila fara o cultura organizationala inovativa,flexibila,dinamica si participativa.

Trasaturi ale reengineeringului:

  1. se bazeaza pe procesele de reintegrare pe baze noi a activitatilor firmei pornind de la primatul clientilor;

  2. se concentreaza asupra activitatilor relevante din cadrul organizatiei si nu asupra anumitor compartimente.

  3. se reintegreaza cu prioritatile in posturi,activitatile in compartimente si cunostintele salariatilor.

Sunt necesare concomitent schimbari si intr-o parte din elementele culturii organizationale,in sensul amplificarii valentelor sale integrative.Frecvent este nevoie de o devansare a aplicarii actiunilor de engineering de catre cele privind cultura organizationala.

Organizarea sau arhitectura organizationala de tip holonic constituie o alta tendinta in ultimii ani.Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt robotii,fabricatia celulara,engineeringul,software-ul,sistemele de comunicare moderne etc.

Esenta arhitecturilor organizationale holonice consta in rigurozitatea urmatoarelor relatii:

-in cadrul fiecarui holon,unde se introduce o ordine desavarsita,realizandu-se prima functionalitate ordonata;

-dintre grupele de holoni,la fiecare nivel al organizatiei,asigurandu-se a doua functionalitate ordonata,ce corespunde de regula unui proces de munca global;

-dintre grupele de holoni,realizandu-se a treia functionalitate ordonata a sistemului global pe care-l reprezinta firma.

Adoptarea arhitecturilor organizationale de tip holonic determina o realizare mai echilibrata a raporturilor centralizare/descentralizare,fluxurilor ascendente/descendente,integrare/autonomie,ordine/ambiguitate, management/leadership.Dar realizarea acestor echilibre nu este posibila fara schimbari majore in asteparile,convingerile,comportamentele organizationale,simbolurile si ritualurile organizationale.

Concluzia finala este ca nu este posibil sa se operationalizeze schimbari organizatorice majore in o organizatie fara a modifica si cultura organizationala implicata.Cu alte cuvinte,sa se realizeze transformari organizationale profesioniste,bazate,desigur, pe un management de tip profesionist.

  1. No trackbacks yet.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 3,491 other followers

%d bloggers like this: